Нормальное развитие
организации принципиально зависит от того, насколько руководство готово принять
очередные изменения. Причем, если правильность части решений очевидна
(например, в финансовой среде),то по вопросам организации бизнес-процессов
верные решения скрыты и ошибка обнаруживается только после провала изменения.
Коммерческая организация
- динамично меняющаяся система, для которой остановка практически всегда
означает вытеснение конкурентами. Несмотря на все многообразие существующих
компаний, можно выделить ряд закономерностей в их развитии.
Так, в середине 70-х
гг.американский специалист по управлению Л.Грейнер предложил концепцию
эволюционно-революционной "фазовой трансформации бизнеса, подтверждающуюся
реальными фактами .Согласно этому подходу развитие организации проходит в
несколько этапов. Причем переход между этапами связан с размером предприятия:
чем больше масштаб, тем выше возможно сложнее система управления и,
естественно, выше этап развития.
Каждый этап
заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти в
период спада и закончить свое существование или на следующий этап, получив
возможности для подъема.
Принцип развития и
параметры сравнения
По Марксу, причина смены
общественно-экономических формаций заключается в том, что постоянно
развивающиеся производительные силы перерастают текущие производственные
отношения (в основном права собственности на средства производства).В
результате складывается революционная ситуация, в ходе которой производственные
отношения меняются и производительные силы получают толчок для нового роста.
Коммерческая организация
при рыночных отношениях представляет собой социальную систему, развивающуюся по
аналогичному принципу, но в качестве движущих сил выступают производственные
мощности и система управления. Если система управления в начале этапа
оптимальна, производственные мощности растут достаточно быстро и начинают
сдерживаться отстающей системой управления. В результате рассогласования
возникает кризис, приводящий либо к стагнации и потере конкурентных
преимуществ, либо к кардинальной перестройке системы управления и открытию
новых горизонтов.
Таким образом, сравнивая
различные этапы развития, необходимо рассматривать основные характеристики
производственных мощностей и системы управления. Для производственных мощностей
организации это продукты и их потребители, а также основной способ производства.
Систему управления характеризуют стратегия, тактическое и оперативное
управление (принятие решений),регламентация деятельности (выполнение решений) и
преимущественные способы мотивации сотрудников.
Схема пяти этапов
развития коммерческой организации приводится на рисунке. Сплошной линией
обозначено развитие производственных мощностей, пунктирной - системы
управления.
Этап личного энтуазиазма
В начале стадии
производственные мощности очень слабые: небольшие и численность сотрудников, и
оборот. Производится один продукт, причем в основном это услуга, но с очень
размытыми границами. Например, торговые операции, когда склада нет, оборотные
средства ограничены, да и нормального транспорта всего пара единиц. Продажа
туров, установка пластиковых окон, розничная продажа в магазинчике, сборка
компьютеров и т.п. Чего бы не попросил очередной покупатель по профилю компании
- все ему делают, потому что какая разница, устанавливать пластиковое окно или
деревянное, если детали все равно закупать у производителя - на своем складе
ничего не лежит. Потребителем может быть кто угодно, т.е. любой
заинтересовавшийся услугами компании "обрабатывается " по полной
программе. Даже если он заглянул просто так, ему все расскажут, покажут и
пообещают.
С системой управления
вообще все очень просто. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет. Она
целиком основана на интуиции группы энтузиастов -основателей: ну верят они в
то, что продукт будет иметь спрос. Управление осуществляется по отклонениям:
транспорт подвел - выстаиваем логистику; налоговая оштрафовала - вводим учет и
ищем специалиста по налогам; лишние средства появились - думаем, куда вложить,
и т.п.
Главный двигатель такого
бизнеса - энтузиазм сотрудников. Их мотивация создается личным примером и
убеждением: "Делай, как я, и у нас будут золотые горы!"
О внутренних стандартах
и речи нет ни по отношению к продукту, ни по отношению к распределению ответственности
и полномочий, ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или
процессов.
Кризис лидерства
Если интуиция
основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на
личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти.
Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе
основателей - энтузиастов. На начальном этапе можно было делиться лишь
проблемами и работой с непредсказуемым результатом. А зачем сейчас, в период
роста, делиться прибылью? На наемных работников все слабее действует
стимулирование личным примером. Из-за расширения бизнеса отклонений возникает
так много, что время первых лиц занято только текучкой, а попытки делегировать
полномочия по принятию решений приводят либо к "уводу " бизнеса, либо
к снижению его эффективности. И самое главное - цена принимаемых стратегических
решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. Постепенно
складывается внутрифирменная революционная ситуация ("кризис лидерства
"), когда верхи в лице основателей -владельцев уже не могут управлять
по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных
специалистов не хотят. Общее развитие начинает "пробуксовывать", т.е.
обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается.
Данный кризис имеет
множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап. Например, уход
части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании.
Либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается
конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и
возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма. Либо компания поглощается
более успешной фирмой -соперником, которая сумела перейти на следующий этап.
Наконец, полное закрытие с уходом потребителей к тому же конкуренту.
К дальнейшему развитию
ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в
конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности
при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной
системы материального стимулирования.
Главное условие перехода
на следующий этап - выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по
принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20%потребителей, которые дают 80%дохода.Переходный
период может оказаться очень сложным и тернистым, но в "очищенном "
виде включает примерно следующие шаги. Сначала проводится анализ продаж,
"размытый " продукт делится на несколько однородных по потребителям и
строится упрощенная "бостонская матрица продуктов ",т.е. выделяются
"звезда " и "дойная корова ",а все "собаки " и
"темные лошадки " отбрасываются. Для перспективных продуктов
проводится SWOT -анализ (анализ сильных и слабых сторон). После чего система
управления меняется так, чтобы продавать только "звезд" и
"дойных коров". Вводится узкая специализация, стандарты, строгая
субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и
реализации.
Пример
В начале
90-х гг. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что
заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело,
поскольку обладали неоспоримым преимуществом. Бизнес заключался в торговле
любыми видами замороженной продукции. Постепенно сложилась устойчивая сеть
клиентов, появились деньги. Приобрели 2-й,а затем 3-й и 4-й рефрижераторы.
Потом они подумали, зачем работать "на дядю"? Давайте купим свой
магазинчик. Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно
"разобраны". После анализа была найдена свободная на тот момент
рыночная ниша - киоски по продаже мороженого. И начали их устанавливать.
Сначала один, потом другой...После того как появилось 10 киосков, назрела
необходимость в складе, и был удачно приобретен склад -рефрижератор. После 15
- заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30%его
продукции.
К
моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у
них было 19 киосков, склад,3 рефрижератора и блокирующий пакет акций
хладокомбината, который позволил посадить своего коммерческого директора.