Анализ деятти PR на предприятии Эфес-Амстар

образованность;

интеллигентность;

устойчивость к стрессам.

Очень важным является соблюдение специалистами по связям с общественностью норм профессионального поведения и этики во взаимоотношениях друг с другом, а также с представителями раз-личных категорий общественности и работниками СМИ. Общие правила профессионального поведения специалистов по связям с общественностью закреплены в специальных кодексах, принятых в разное время соответствующими международными организациями.

1.3 Собственный PR-специалист и внешнее

консультирование. Преимущества и недостатки PR-отделов.

Организация деятельности ПР предполагает выбор между использованием собственных специалистов/подразделений и/или внешних консультантов. Опираясь на опыт Алешиной И. Алёшина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров.-М.: “Гном-пресс”, 1997. - элктронная книга, источник - http://socioline.ru - С. 90-92 можно утверждать, что внешнее консультирование предпочтительно в следующих случаях:

1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным.

2. В работе предполагается «пиковая» загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запусками новых продуктов, сезонными факторами, выставками. Тогда требуются 2--3 человека одновременно в определенные периоды времени, но не на оставшуюся часть года.

3. Необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в «пиковые» периоды.

4. Внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы.

5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после перемещения в новый географический район. Дистанция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования.

6. Организация сильно политизирована и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а потому необъективны.

В трех последних случаях возможно совмещение работы штатных и внешних специалистов.

"Библия" американских ПР-специалистов называет такие четыре преимущества создание своего собственного отдела по ПР:

1. Работа в команде.

2. Знание организации.

3. Экономичность.

4. Доступность для сотрудников. Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов / Г. Г. Почепцов. - 2-е изд., испр. - М., 2001. - 623 с., электронная книга, источник www.kiev-security.org.ua С. 49-50

Предлагаю рассмотреть эти четыре аргумента, на основе работы Королько В.: Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. М., «Рефл-бук», К.: «Ваклер». -- 2001. -- С. 114-116

Принадлежность к одной команде -- это, вероятно, самый ос-новной аргумент в пользу создания собственного отдела паблик ри-лейшнз в противовес практике использования услуг посторонних пи-эрменов-консультантов. Недаром во многих случаях кабинет руково-дителя отдела паблик рилейшнз находится рядом с кабинетом веду-щего руководителя организации. Это позволяет каждый рабочий день начинать с короткого совещания, обмена мнениями и уточнения текущего состояния дел. Частые рабочие контакты отдела паблик ри-лейшнз и высшего руководства организации становятся общим пра-вилом. Опыт показывает, что во время подобных совещаний в боль-шинстве случаев темой разговора являются именно вопросы связей организации с общественностью. Личные контакты порождают ат-мосферу конфиденциальности, доверия и взаимной поддержки. Близкие отношения между руководителями ПР-отдела и организации приводят к тому, что ПР-менеджер становится членом руководящей команды.

Знание организации означает глубокое понимание всех тонкостей текущего момента, доступное лишь члену коллектива. Штатные пи-эрмены в курсе отношений, сложившихся между отдельными людь-ми и отделами внутри организации. Они разбираются в скрытых пружинах политики организации и роли тех или иных лиц в ее выра-ботке, могут выйти на ключевых людей, принимающих решения, и обойти тех, кто по амбициозным соображениям способен ставить палки в колеса, препятствуя эффективной работе в сфере паблик ри-лейшнз. Имея представление о способностях сотрудников организа-ции, они знают, кто лучше сможет преподнести организацию публи-ке, быть спикером, смело и умело работать с представителями прес-сы, держаться перед камерой. Работники отдела паблик рилейшнз могут своевременно, со знанием дела дать совет и оказать практиче-скую помощь, поскольку в данной ситуации они являются неотъем-лемой составляющей культуры организации, знакомы с ее историей и традициями.

Экономия средств возможна благодаря тому, что не приходится расходовать дополнительные ресурсы на консультантов со стороны, а также вследствие эффективной интеграции действий пиэрменов с жизнедеятельностью организации. Когда существует постоянная по-требность в налаживании связей с общественностью (а она актуальна для большинства организаций), содержание постоянного штата пи-эрменов менее убыточно, нежели обращение за помощью к внешним консультантам. Как правило, средства на обустройство и содержание ПР-отдела для большой организации составляют весьма незначи-тельную часть ее общих расходов.

Кроме того, стартовая стоимость проведения той или иной ПР-кампании или реализации ПР-проекта при наличии собственного ПР-персонала всегда меньше, поскольку этот персонал уже представляет проблему в целом и имеет доступ к руководству и документации своей организации. Такие составные части постоянной ПР-работы, как подготовка еженедельных пресс-релизов, ежемесячных печатных сообщений или изданий, квартальных отчетов и пр., осуществляются намного эффективнее теми людьми, которые ближе к источникам ин-формации, к деятельности и персоналу организации, что непременно влияет на снижение ее общих расходов.

Доступность в общении штатных пиэрменов также имеет много преимуществ. Когда возникает проблема, специалисты всегда под рукой для личных консультаций. Как заместителям руководителей организации им можно полностью доверять при обсуждении дели-катных вопросов. К примеру, если кто-то из ответственных работни-ков извратит факты, первый руководитель может сразу же вызвать на место события ПР-специалиста, знающего подоплеку вопроса, осоз-нающего опасность неправильной интерпретации событий в прессе и пользующегося доверием у средств массовой информации и ключе-вых фигур общественности.

Доступность означает также своевременное или постоянное при-сутствие ПР-специалистов во всех отделах, подразделениях или от-даленных филиалах организации. Штатных пиэрменов можно мо-ментально пригласить на заседание, чтобы оперативно получить до-полнительную информацию. В некоторых территориально разоб-щенных организациях пиэрмены из центрального офиса время от времени наведываются в филиалы, но в подобных случаях они не-редко воспринимаются на местах как «консультанты со стороны». Поэтому считается, что более эффективной является организация ра-боты пиэрмена на месте, когда он знает конкретную ситуацию и мо-жет сразу же дать более ценные рекомендации.

Оптимальный вариант совместной работы службы и агентства по PR - участие службы в постановке задачи, контроль хода PR-программы и оценка её эффективности. Агентство же выполняет основную часть программы, привлекая специалистов и СМИ.

Преимущества PR - отделов

К числу несомненных достоинств корпоративного PR-департамента можно отнести тот факт, что его сотрудники являются одними из самых осведомленных людей в компании. Они владеют информацией, что называется «из первых рук»:хорошо знают повседневную деятельность компании, производственную и технологическую специфику, сильные и слабые стороны выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, прекрасно ориентируются в сложной внутрикорпоративной системе принятия решений (и реальной мотивации их принятия) и имеют прямой выход на руководство компании, часто входя в узкий круг топ - менеджеров (совет директоров, правление), принимающих все стратегические решения.

По своей природе корпоративные пиарщики являются универсальными профессионалами. С одной стороны, они являются специалистами (или по крайней мере неплохо ориентируются) в той области, в которой работает фирма на рынке, а с другой - они являются профессионалами в области связей с общественностью.

Свою повседневную информационно - коммуникационную работу с внешними аудиториями PR-департамент координирует с рекламной службой, отделом продаж, отделом науки, службой клиентов и отделом маркетинга. В диалоге с внутренними аудиториями (сотрудниками компании, членами их семей, пенсионерами) PR-департамент тесно взаимодействует с отделом кадров и корпоративными учебно-методическими центрами. В период кризисных или конфликтных ситуаций, в случаях осуществления шагов, затрагивающих интересы больших слоев общественности (слияние, продажа, компании, эмиссия акций), корпоративные пиарщики активно опираются на советы и рекомендации собственной юридической службы.

Постоянный обмен информацией с отделом продаж и служб маркетинга дает возможность корпоративным РR - специалистам хорошо разбираться в ситуации на рынке, знать основных конкурентов и союзников фирмы, а аналитические обзоры отдела науки и службы потребителей помогают определить достоинства и недостатки продукции или услуг и вносить соответствующие коррективы в PR-тактику.

Недостатки PR - отделов

Наряду с этим, принадлежность к одной команде вызывает и ряд отрицательных последствий: лояльность пиэрмена может обернуться его эксплуатацией; доступность - привести к превращению его в мальчика на побегушках. Но, помимо этого, существуют и более серьезные опасности.
Во-первых, пиэрмен, являющийся частью организации и ежедневно выполняющий общие с коллективом задания, зачастую медленно и незаметно для себя утрачивает способность объективно оценивать ситуацию. Поддерживая других и получая поддержку с их стороны, он может оказаться в полной зависимости от общественного мнения. Потеря пиэрменом способности объективно оценивать мнения других нередко происходит вследствие желания угодить руководителю,

давшему ему работу.

Итак, для штатного ПР - сотрудника существует угроза переступить ту незаметную грань, которая пролегает между необходимостью разрешить проблему организации и попыткой "убежать" от нее. Вследствие этого вместо того, чтобы содействовать разрешению проблемы, штатный пиармен может превратиться в

источник ее дальнейшего обострения.

Во-вторых, штатный пиэрмен, включенный в состав команды руководителей организации, может оказаться в полнейшей зависимости от начальства и превратиться в его угодника. Ведь одно дело - быть полноправным игроком в команде и помогать организации, и совсем другое - быть у кого-то на побегушках и вследствие этого выпадать из процесса разработки важных вопросов стратегии и тактики организации. В данном случае штатный ПР-специалист ходит по лезвию бритвы, лавируя между оказанием профессиональных услуг, которые достаточно высоко ценятся, и выполнением мелких поручений, без которых вообще можно обойтись. То есть очень важно быть игроком команды, но всегда оставаться личностью и профессионалом. А это совсем не просто [Королько].

умение убеждать других в своей правоте;

энергичность;

работоспособность;

независимость;

требовательность к себе и подчиненным;

позитивное отношение к людям;

умение идти на разумный компромисс.

Для достижения значительных успехов и всеобщего признания специалист по связям с общественностью должен обладать (в допол-нение к перечисленным) следующими качествами:

инициативность;

стремление к нововведениям;

самостоятельность;

* умение работать в условиях неопределенности и наличие интуиции;

готовность идти на оправданный риск;

наличие здравого смысла и реальный взгляд на вещи;

мотивированное стремление к успеху;

нестандартное и гибкое мышление;

образованность;

интеллигентность;

устойчивость к стрессам.

Очень важным является соблюдение специалистами по связям с общественностью норм профессионального поведения и этики во взаимоотношениях друг с другом, а также с представителями раз-личных категорий общественности и работниками СМИ. Общие правила профессионального поведения специалистов по связям с общественностью закреплены в специальных кодексах, принятых в разное время соответствующими международными организациями.

Проблемы в деятельности PR-службы в современных российских условиях.

· Трудно оценить эффективность PR. Экономическая обоснованность инвестиций в PR является одной из наиболее острых проблем в любой компании. Увидеть отдачу от этих инвестиций является крайне сложной задачей.

· PR-деятельность стоит дорого. Бюджеты требуются огромные, и обосновать их для руководства очень сложно.

· Проведение проектов. Существует закон о рекламе, но подвести PR-проекты под рекламу часто является непростой задачей. Финансово и бухгалтерски провести PR-проекты сложно, поэтому бухгалтеры боятся и сопротивляются. Несовершенство законодательства создает дополнительные проблемы в деятельности и пиарменов, и бухгалтеров.

· Не отлажены информационные потоки внутри компании. Важно, чтобы все отделы компании предоставляли полную и достоверную информацию PR-службе, для этого каждый отдел должен иметь ответственного человека, к которому может обратиться PR-служба за информацией.

· Отрицательное отношение работников других отделов к PR-службе. Как правило, работники других служб не понимают назначения PR-деятельности и считают, что это пустая трата денег.

Глава 2 Анализ деятельности ООО Пивоваренной компании

2.1 Цели и задачи ООО ПК «Эфес-Амстар».

Главной целью ПК «Эфес-Амстар» является получение прибыли за счет удовлетворения нужд потребителей в качественной и недорогой продукции. Также одной из основополагающих целей ООО ПК «Эфес-Амстар» является систематический сбалансированный рост в формировании индивидуального имиджа компании как производителя качественного и доступного продукта. Одним из главных преимуществ ПК «Эфес-Амстар» является то, что ее продукция призвана удовлетворить потребности почти всех слоев населения: от детей до людей в возрасте. Это достигается тем, что ассортимент компании очень разнообразен. На основании маркетинговых исследований компания решила, что населению не хватает качественной и в тоже время дешевой продукции. Лишь 60% населения употребляющего пиво удовлетворено предлагаемой ей продукцией. Поэтому, выходя на новые рынки, компания ставит перед собой задачу решить эту проблему.

Задача ООО ПИВОВАРЕННОЙ КОМПАНИИ «Эфес-Амстар» является стремление быть одной из лучших компаний в своей отрасли. И это проявляется во всем:

в бизнесе - путем роста прибылей и доходов;

в удовлетворении потребителя - чтобы потребитель чувствовал, что он покупает лучшее пиво;

в удовлетворении персонала - чтобы люди чувствовали, что они важны для Компании, что их ценят и о них заботятся;

во влиянии на Общество - чтобы Общество признало полезной деятельность Компании.

ООО ПК «Эфес-Амстар» в данный момент стремиться выйти и прочно закрепиться на рынке Уфы.

2.2 Организационно-правовая форма и функции PR-департамента

ООО ПК «Эфес-Амстар».

Учитывая все достоинства и недостатки организационно-правовых форм предприятий, для коммерческого предприятия ПК «Эфес-Амстар» в соответствии с Гражданским кодексом РФ (ч.I) была выбрана организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Данная организационно-правовая форма была выбрана по следующим причинам:

для ООО не требуется ежегодного предоставления отчетов о своей деятельности в печати.

для ООО нет ограничений по количеству сотрудников

не требуется личного участия членов объединения в делах общества

участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчинённость самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Для ООО ПК «Эфес-Амстар» была выбрана линейно-функциональная организационная структура.

Линейно-функциональная структура является одной из наиболее распространённых и широко используется компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Страницы: 1, 2, 3