Планирование и управление деловой карьерой в организации

Планирование и управление деловой карьерой в организации

3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и модели 5

1.1. Планирование деловой карьеры 5

1.2. Модели карьерного роста 8

Глава 2. Государственная служба России 11

2.1. Компетентность в госслужбе 11

2.2. Способы продвижения по службе 13

2.3. Законодательная реформа госслужбы 15

Глава 3. Управление карьерой на государственной и муниципальной службе 18

3.1. Правовое обеспечение государственной и муниципальной службы 18

3.2. Особенности правового статуса государственных и

муниципальных служащих 20

3.3. Права и обязанности служащих 24

3.4. Общее и особенное на государственной и муниципальной службах 30

Глава 4. Примеры мотивации карьеры в организации 35

Заключение 39

Список использованной литературы 41

ВВЕДЕНИЕ

Карьера -- это субъективно осознанные собственные су-ждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это посту-пательное продвижение по служебной лестнице, расшире-ние навыков, способностей, квалификационных возможно-стей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служеб-ной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жиз-ни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким обра-зом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начина-ется с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив органи-зации и объективных личных данных формулируются основ-ные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится, так на-зываемая, карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-- 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства админист-рации по горизонтальному и вертикальному перемещению ра-ботника, а с другой -- его обязательства повышать уровень об-разования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет слож-ную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей раз-вития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути пред-ставляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую долж-ность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации -- курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые пред-принимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

В связи с изложенным представляется актуальной тема настоящей курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является исследование такого вопроса как управление карьерой на государственной и муниципальной службе.

В данной работе рассматриваются следующие важнейшие задачи:

Деловая карьера, ее этапы и модели

Государственная служба России

Управление карьерой на государственной и муниципальной службе

Такое решение поставленных вопросов и определило дальнейшее направление работы, так как только после разработки основных понятий возможно определение темы данной курсовой работы.

Не лишним было бы отметить, что небольшие затруднения вызвала недостаточная разработанность некоторых понятий теории управления персоналом, хотя в этой области и имеется большое число работ, но это приводит порой к противоречивым толкованиям одного и того же вопроса.

Ограниченность объема работы не дала возможности рассмотреть данный вопрос более детально, поэтому были изучены и описаны лишь вышеуказанные задачи.

Данная работа является попыткой ознакомиться и изучить передовой опыт исследований в области теории управления персоналом.

Объектом данной курсовой работы является исследование и описание карьеры на государственной и муниципальной службах.

Исследование осуществляется на основе анализа действующих источников по теории управления.

ГЛАВА 1. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА, ЕЕ ЭТАПЫ И МОДЕЛИ

1.1. СУЩНОСТЬ И ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Карьера -- это субъективно осознанные собственные су-ждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это посту-пательное продвижение по служебной лестнице, расшире-ние навыков, способностей, квалификационных возможно-стей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служеб-ной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жиз-ни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким обра-зом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что кон-кретный сотрудник в процессе своей профессиональной дея-тельности проходит различные стадии развития: обучение, по-ступление на работу, профессиональный рост, поддержку ин-дивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. [1,c. 314]

Внутриорганизационная карьера -- это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организа-ции. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень струк-турной иерархии; чаще всего именно с ним связывают поня-тие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; горизонтальное-- это перемещение в другую функциональ-ную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, вре-менной целевой группы и т.п.), либо расширение и усложне-ние задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изме-нением вознаграждения;

центростремительное -- это продвижение к ядру, руково-дству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформаль-ным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.[10,c.85]

Расстановка персонала обеспечивает эффективное заме-щение рабочих мест исходя из результатов комплексной оцен-ки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда пер-сонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусмат-ривает:

Планирование служебной карьеры. Осуществляется исхо-дя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (долж-ностей).

Условия и оплата труда. Определяются в контракте разме-ры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

Планомерное движение кадров. Повышение, перемеще-ние, понижение и увольнение кадров производится в за-висимости от результатов оценки работников и соответст-вия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; кон-тракт сотрудника; штатное расписание; должностные инст-рукции; личные дела сотрудников; Положение об оплате тру-да; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следую-щие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные за-дачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки по-тенциала работника и его личных намерений; определение ус-ловий и оплаты труда работника и заключение с ним контрак-та; обеспечение движения кадров в системе управления (по-вышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии долж-ны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начина-ется с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив органи-зации и объективных личных данных формулируются основ-ные цели карьеры. [17, c. 316]

Основой планирования карьеры часто становится так на-зываемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-- 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства админист-рации по горизонтальному и вертикальному перемещению ра-ботника, а с другой -- его обязательства повышать уровень об-разования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет слож-ную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей раз-вития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути пред-ставляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую долж-ность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации -- курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые пред-принимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

более высокая степень удовлетворенности работой в орга-низации, предоставившей ему возможность профессио-нального роста повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспек-тив и возможность планировать другие аспекты собствен-ной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организа-цией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдель-ных сотрудников;

выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности. [18, c.69]

1.2. МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руко-водителей и специалистов. Жизненный путь работника состо-ит из длительного подъема по служебной лестнице с посте-пенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалифика-ции. Соответственно меняются занимаемые должности на бо-лее сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. [17, c. 312]

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определен-ную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист под-нимается по служебной лестнице. Каждую новую долж-ность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достиг-нет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После заня-тия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной ра-боты, не требующей принятия сложных решений в экстре-мальных ситуациях, руководства большим коллективом. Од-нако вклад руководителя и специалиста в качестве консуль-танта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежела-ния уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и спе-циалиста. Она предусматривает горизонтальное перемеще-ние работникам одной должности на другую путем назначе-ния с занятием каждой непродолжительное время (1--2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров ра-ботает последовательно диспетчером, технологом и эконо-мистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глу-боко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет ра-ботает заместителем директора по кадрам, коммерции и эко-номике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное переме-щение кадров в аппарате управления, наличие четкой сис-темы назначения и перемещения и детальное изучение со-циально-психологического климата в коллективе. Наиболь-шее распространение эта модель получила в Японии на круп-ных фирмах. [8, c. 165]

Модель карьеры «перепутье» предполагает по ис-течении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, приме-няющих трудовой договор в форме контракта. По своей фи-лософии это американская модель карьеры, ориентирован-ная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет ра-боты в должности начальника цеха, он проходит перепод-готовку в школе менеджеров с полным комплексом необ-ходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работо-способность высокие, а взаимоотношения в трудовом кол-лективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или вы-боров.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и пси-хологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого це-ха. «Новая метла по-новому метет», -- гласит народная муд-рость. [3,c. 410]

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессио-нальная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда реша-ется вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

ГЛАВА 2. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА РОССИИ: НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ КАРЬЕРНОГО РОСТА

2.1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ГОССЛУЖБЕ

Государственная служба России - важнейший инстру-мент власти, экономики, социальной сферы, национальной безопасности. Однако нынешний государственный аппарат из-за внутренних противоречий не приспособлен для реше-ния многих стратегических задач. Одна из основных при-чин - некомпетентность госслужащих и несоответствие за-нимаемой должности. Издержки проявляются и в низкой эффективности работы госорганов, высокой степени отчуж-дения от них граждан, снижении престижа госслужбы. Реформа системы госслужбы назрела давно и уже стала не-обходимостью.

Движение по ступеням служебной иерархии у всех скла-дывается по-разному. Одни работники быстро делают карь-еру -- легко взбираются по служебной лестнице, преодоле-вая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и той же должности, как бы «застрева-ют» в начале лестничного марша и до поры до времени сми-ряются с таким положением, иногда и вовсе переставая ду-мать о дальнейшем росте.

С лестницей, как известно, связана одна особенность: чем выше по ней поднимаешься, тем больше подвергаешься риску упасть. Должностной рост не бывает легким и бес-конфликтным. Способность легко подняться на одну или несколько ступеней не гарантирует такой же успех при вос-хождении на следующие. А то и вовсе может происходить служебный регресс. В чем же причина? [5,c. 251]

В любом управленческом коллективе работник может достигать своего уровня некомпетентности, если должност-ная ступень оказалась для него слишком высокой. Госслу-жащий с низким образовательным потенциалом, не имею-щий надлежащего опыта управленческой работы или просто не предрасположенный к умственному труду в интенсив-ном режиме, может оказаться профессионально несостоя-тельным уже в самом основании пирамидальной должност-ной структуры.

Человек, хорошо зарекомендовавший себя в роли специ-алиста (функционального или обеспечивающего), будучи на-значенным на руководящую должность, например, началь-ником отдела, против всех ожиданий может оказаться некомпетентным именно в такой роли. Или компетентный ученый в области экономики, попав на практическую руко-водящую работу в органах государственной власти и управ-ления, вполне может показать себя как некомпетентный администратор. Дело в том, что всякое движение по ступеням служебной иерархии (не только по вертикали, но и по горизон-тали) может порождать неожиданную некомпетентность в свя-зи с открывающимися обязанностями. При вступлении в но-вую должность требуется проявлять способности, в которых не было нужды на предыдущих должностях.

В то время, пока госслужащий осваивается в новой долж-ности, он может оставаться частично некомпетентным. В зависимости от умения адаптироваться в новом качестве, работник может достигать наибольшей профессиональной некомпетентности постепенно, накапливая ее в результате неоднократной смены труда. Вполне возможно, что даль-нейшего должностного роста не будет, но не исключено, что при определенном стечении обстоятельств госслу-жащему не закрыт путь к еще большей некомпетентности. Если обладатель руководящей должности будет иметь в своем окружении сотрудников, достигших, как и он, своего предела некомпетентности, хорошего ждать не приходится. Рано или поздно случится то, что предопределено уровнем общей некомпетентности -- начальник, как не справивший-ся с возложенными на него обязанностями, будет смещен с должности. Иное дело, если чиновник окружает себя ком-петентными кадрами и умело опирается на их коллектив-ный разум, что позволяет достигать хороших результатов. Это тот случай, когда частичная некомпетентность руково-дителя компенсируется профессионализмом подчиненного персонала. Такой, по сути, ограниченно компетентный гос-служащий вполне может продолжать движение по служеб-ной лестнице вверх. [9,c. 304]

Череда восхождений до уровня высших должностей гражданской службы сопровождается достижением таких пределов индивидуальной некомпетентности, что трансфор-мировать ее в компетентность бывает затруднительно сказываются накопленная критическая масса непрофессио-нализма, недостаток образовательного и творческого потен-циала, предельный возраст, ухудшение здоровья и другие факторы.

Госслужащие, занимающие высшие и главные должнос-ти гражданской службы, не сами управляют, не сами выра-батывают решения, хотя окончательный выбор бывает за ними. Их дело - организовывать и направлять деятельность других, вырабатывать и проводить в жизнь идеологию госу-дарственного управления применительно к своему участку руководства. И здесь огромную роль играет административ-ный аппарат, на который вынужден опираться чиновник.

В иерархический системе госслужбы работники пере-мещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить об-разующиеся по разным причинам вакансии. Это только ка-жется, что подобные перемещения происходят чуть ли не спонтанно, хаотично. Ничего подобного. Здесь во всем су-ществует внутренняя предопределенность, своеобразная логика, срабатывают определенные принципы и методы. Их анализ дает богатую пищу для размышлений. [10, c. 603]

2.2. СПОСОБЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

Казалось бы, наиболее предпочтительным следует счи-тать метод продвижения по результатам деятельнос-ти. Легче всего руководствоваться этим принципом в тех структурах, где умеют формулировать цели и задачи управ-ленческой деятельности в количественно и качественно из-меряемых показателях. В таких условиях проще установить заслуги отдельно взятого работника в общем балансе ре-зультатов организации. Объективнее оценивается компе-тентность специалиста, руководителя, так как она напрямую увязывается с получением искомого результата управ-ленческой деятельности. Однако данный метод, иначе на-зываемый продвижением по заслугам, не получил долж-ного распространения, поскольку выдвигать научно обоснованные цели и объективно оценивать, насколько вы-полняемая работа служит их достижению, - задача не из простых, и ее еще не научились решать как следует.

Широко применяется на практике метод продвижения по принципу преданности. Если сотрудник «вписался» в локальную (уровень отдела, комитета) или общую (уровень департамента, администрации в целом) команду, отличает-ся лояльностью к начальству и не делает сколько-нибудь заметных ляпов в работе, то при вынесении решения о его выдвижении профессионализм уходит на второй план и в расчет берется именно этот принцип.

Продвижение за исполнительное усердие тоже прак-тикуется достаточно часто. Усердие, желание угодить на-чальству предопределяют перевод госслужащего на выше-стоящую вакантную должность, даже если он и не «хватает звезд с неба».

Продвижение на основе предпочтительности мне-ния -- распространенный метод назначения. За основу принятия решения о заполнении вакансии принимается ка-кое-то конкретное субъективное мнение (чаще всего непо-средственного начальника), вне зависимости от профессио-нальной компетентности работника. Или речь идет о продвижении на основании тайных предпочтений, когда при-чины принятия кадровых решений остаются неизвестными. [11,c. 317]

Продвижение по выслуге лет -- здесь во главу угла положен подход -- «необходимо отблагодарить работника за многолетний труд».

Это далеко не полный перечень методов должностных продвижений, в результате которых многие госслужащие оказываются «не на своем месте». В том, что некоторые специалисты пребывают на уровне некомпетентности, но сами так не считают и верить в это не хотят, кроется боль-шая опасность для системы государственной службы. По-рой трудно бывает установить, в чем причина низкой эффективности управленческой деятельности -- в самих ли гос-служащих, в оргструктуре управления, в методах кадровой работы или в других элементах самой системы госслужбы.

Нередко в деятельности чиновников госслужбы прояв-ляется действие принципа аппаратной регрессии. Бюрокра-тические препоны начинают ограничивать эффективную работу отдельных руководителей и специалистов, в коллек-тиве формируется покровительственное отношение к по-средственным работникам, защищается некомпетентность тех, кто в своем профессиональном развитии остановился и не хочет двигаться дальше. Всякий посредственный ра-ботник, крепко «зацепившийся» за должность, начинает все больше и больше работать на понижение коэффициента полезности своего управленческого рабочего места. И если критическая масса таких работников начинает превалиро-вать в аппарате, регрессия последнего гарантирована.

Государственная служба - вроде бы один корабль, вот только штурвалов на этом корабле много. И всякий «капи-тан» крутит доставшийся ему штурвал так, как заблагорас-судится. Всегда ли заданные «капитанами-чиновниками» движения совпадают с общезаданным курсом? Практика по-казывает, что нет. Иначе не стоял бы вопрос о радикальном переустройстве государственной службы. [6, c. 382]

2.3. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ РЕФОРМА ГОССЛУЖБЫ

В июле 2004 г. был принят федеральный закон «О государ-ственной гражданской службе РФ». Закон стал очередным шагом в реформировании госслужбы, которое осуществляется поэтапно, начиная с 2000 г. До конца 2005 г. должна быть создана стабильная система государственной службы, подкон-трольная и открытая гражданскому обществу, разработаны и внедрены действенные механизмы ее функционирования.

Задача создания единой государственной гражданской службы решается путем унификации реестров должностей государственных гражданских служащих -- вводится еди-ный реестр для всех видов гражданской службы.

Для совмещения различных видов государственной граж-данской службы закон меняет структуру должностей. Это позволит более детально выработать требования к ним, уточнить должностные обязанности, заработную плату и социальные гарантии. Также обеспечит совместимость раз-ных мест работы для человека, который, к примеру, уходит с военной службы на гражданскую или приходит с граж-данской службы субъекта Федерации на гражданскую служ-бу РФ. Если он ушел в ранге советника, то и в другое место должен прийти в том же ранге. Его оклад, пенсия и прочее будут, таким образом, абсолютно соотносимы.

Закон устанавливает более высокие стандарты для чи-новников: например, сокращается срок между аттестация-ми с четырех до трех лет. Он также меняет требования к специализации кадров и предусматривает нововведения, по-зволяющие отобрать именно нужных специалистов. Основ-ной формой соглашения о приеме на работу станет служеб-ный контракт. При этом срочные служебные контракты коснутся преимущественно руководителей, их заместите-лей и помощников. Для повышения ответственности и эф-фективности исполнения служащим своих обязанностей вводится должностной регламент. Он включает в себя ква-лификационные требования, перечень вопросов, по которым чиновник вправе самостоятельно принимать решения, пе-речень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям.

Один из важных моментов нового закона -- конкурсный прием на государственные должности. Несмотря на то, что в старом законе конкурс тоже прописан, до сих пор многие работники принимаются на государственные должности без участия в нем. Новый закон ужесточает требования к конкурсу.

Вместо старых групп, категорий и разрядов вводятся группы, категории и чины. Учреждаются четыре категории должностей государственной гражданской службы: «руко-водители», «помощники» («советники»), «специалисты» и «обеспечивающие специалисты». [15, c. 192]

Должности подразделяются на следующие группы: «ру-ководители» и «помощники» относятся к высшей, главной и ведущей; «специалисты» - к высшей, главной, ведущей и старшей; «обеспечивающие специалисты» - к главной, ве-дущей, старшей и младшей группам гражданской службы.

Вместо квалификационных разрядов устанавливаются классные чины, причем присвоение чина будет осуществ-ляться по результатам квалификационного экзамена персо-нально. Классные чины государственной гражданской службы подразделяются на 1-й, 2-й и 3-й классы -- действи-тельный государственный советник РФ (высшая группа), государственный советник РФ (главная группа), советник гражданской службы (ведущая группа), референт граждан-ской службы (старшая группа) и секретарь гражданской службы (младшая группа).

Таким образом, в системе государственной службы выст-раивается весьма внушительная иерархия распределения работников по ступеням компетенции.

Принципиально важно, чтобы статус каждого госслужаще-го нашел реальное отражение в должности и классном чине. Работник (гражданин) должен поступать именно на государ-ственную службу (на служение Отечеству), а не просто на работу в государственный орган власти и управления.

Заметим, что по большому счету в России государствен-ной гражданской службы нет до настоящего времени. При-нятая в 2002 г. Программа реформирования госслужбы (2003--2005 гг.), утвержденная Указом президента РФ, обя-зывает реформировать то, что еще не сложилось. Законода-тельство, призванное регулировать отношения в этой сфе-ре деятельности, лишь только формируется. Продолжается трудовой наем на работу в тот или иной орган власти и управления в соответствии с общим трудовым законодатель-ством. Поэтому правильнее вести речь не о реформирова-нии системы госслужбы, а о формировании принципиально нового социального института государственной власти. Понимать, это - значит культивировать новое качество тру-довых, правовых и психологических отношений в системе госслужбы. [14, c. 96]

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ

3.1. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

Страницы: 1, 2, 3