Конкурентные преимущества гостиничного предприятия

Из данных табл. 2.2 видно, что коэффициент покрытия имеет тенденцию к увеличению, поскольку в 2004 г. он увеличился на 1,79 по сравнению с 2003 г. и в 2005г. увеличился на 13,8 по сравнению с 2003 г. Это позволяет говорить о том, что у пансионата ЗАО «Д/т «Актер» достаточно ресурсов, чтобы погасить свои текущие обязательства, т.е. пансионат, своевременно ликвидирует свои долги.

Коэффициент быстрой ликвидности увеличился в 2004 г. на 1,39, а в 2005 г. на 11,99 по сравнению с 2003 г., что свидетельствует о том, что пансионат своевременно проводит расчеты с дебиторами.

Коэффициент абсолютной ликвидности также имеет тенденцию к увеличению, так как в 2004 г. увеличился на 0,57 по сравнению с 2003 г., в 2005 г. увеличение на 8,59 по сравнению с 2003 г.

Чистый оборотный капитал увеличился в 2004 г. на 1310,7 тыс. грн. и в 2005г. на 2432,3 тыс. грн. по сравнению с 2003 г., что говорит о том, что у пансионата имеется возможность оплачивать свои текущие обязательства и расширять дальнейшую деятельность.

Коэффициент оборачиваемости активов в 2004 г. увеличился на 0,08 по сравнению с 2003 г., а в 2005 г. уменьшился на 0,01 по сравнению с 2003 г. В связи с этим можно сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует все имеющиеся ресурсы, независимо то источников их привлечения.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2004г. увеличился на 3,73 по сравнению с 2003 г. и в 2005 г. увеличился на 11,56 по сравнению с аналогичным периодом и показывает, сколько раз в течение года дебиторская задолженность превращается в денежные средства.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшился в 2004 г. на 4,73 и в 2005 г. на 3,72 по сравнению с 2003 г. Это говорит, о том, сколько необходимо пансионату для оплаты, имеющейся задолженности.

Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) в 2004 г. составил 0,25, что больше на 0,067, чем в 2003г. и в 2005г. - 0,219, что больше на 0,036, чем в 2003г. Увеличение этого коэффициента позволяет сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует свои основные средства.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала увеличился на 0,17 в 2004г. по сравнению с 2003 г., однако, в 2005 г. наблюдается уменьшение на 0,02 по сравнению с 2003 г.

Коэффициент платежеспособности или автономии имеет тенденцию к увеличению в 2004 г. на 0,08 и в 2005г. на 0,02 по сравнению с 2003 г., что говорит о том, что пансионат устойчивое и стабильное предприятие.

Коэффициент финансирования уменьшился в 2004 г. на 0,037 и в 2005 г. увеличился на 0,02 по сравнению с 2003 г.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к увеличению, так как в 2004 г. увеличился на 1,7 и в 2005 г. на 13,73 по сравнению с 2003 г., что свидетельствует об обеспеченности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» собственными оборотными средствами.

Коэффициент маневренности собственного капитала в 2004 г. не изменился по сравнению с 2003 г., однако, в 2005 г. увеличился на 0,05 и характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент рентабельности активов в 2004 г. увеличился на 0,018 по сравнению с 2003 г. и уменьшился в 2005 г. на 0,05 по сравнению с 2003 г. Низкое значение этого коэффициента говорит о низкой эффективности использования активов пансионата ЗАО «Д/т «Актер».

Коэффициент рентабельности собственного капитала имеет тенденцию к увеличению в 2004 г. на 0,045 по сравнению с 2003 г. и уменьшение в 2005 г. на 0,008 по сравнению с 2003 г. Данный коэффициент свидетельствует о низкой эффективности вложения средств в пансионат ЗАО «Д/т «Актер».

Коэффициент рентабельности деятельности в 2004 г. увеличился на 0,015 и уменьшился в 2005 г. на 0,097 по сравнению с 2003 г., что говорит о невысокой эффективности хозяйственной деятельности пансионата.

Коэффициент рентабельности услуги увеличился в 2004г. на 0,055 по сравнению с 2003 г. и уменьшился в 2005 г. на 0,115 по сравнению с 2003 г., и это показывает низкую прибыльность хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» от основной деятельности.

Низкие коэффициенты рентабельности свидетельствуют о том, что значительно уменьшилась прибыль пансионата в 2005 г., что связано с увеличением затрат.

На основании обобщенного анализа финансово-хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и сравнения с нормативными значениями можно сделать вывод, что предприятие недостаточно эффективно осуществляет свою деятельность.

2.4. Анализ внутренней и внешней среды деятельности

пансионата ЗАО «Д/т «Актер»

Анализ внутренней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

Для анализа внутренней среды целесообразно применить модель «7s» МакКинси. Модель «7s» МакКинси - является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы. Данная модель представлена на рис.2.2.

Стратегией пансионата ЗАО «Д/т «Актер» является предоставление клиентам мест для временного проживания и дополнительных сопутствующих услуг для удовлетворения их потребностей.

Сумма навыков проявляется в том, что персонал пансионата обладает преимущественно высшим образованием, специальными знаниями, навыками и опытом работы в данной сфере.

Рис. 2.2. Модель МакКинси «7s», характеризующая внутреннюю среду предприятия

Организационная структура пансионата ЗАО «Д/т «Актер» является линейно-функциональной.

Система ценностей отображается в разработанных и принятых в пансионате документов таких, как «Положение о внутреннем распорядке», «Положение о Мисхорском отделении» приказы пансионата и коллективные договоры. Эти документы доводятся до сознания всех работников пансионата.

Проблема повышения качества услуг в сфере туристского бизнеса является наиболее актуальной проблемой, поэтому в ЗАО «Д/т «Актер» для повышения системы качества предоставления услуг проводятся курсы повышения квалификации персонала, аттестации.

Состав персонала пансионата преимущественно состоит из сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Следует отметить, что нет молодых специалистов, которые обучены новым и современным требованиям в области туризма.

Стиль руководства авторитарный, поскольку директор является организатором всей административной и финансово-хозяйственной деятельностью и ему непосредственно подчинены руководители отделов.

Изменения внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации.

Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая среда, конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда международная среда.

Для анализа внешней среды используем модель М.Портера «5 сил» или «звезда Портера» (рис.2.3) и определим, что основными конкурентными силами в туротрасли являются:

ь угроза появления новых конкурентов;

ь угроза появления товаров и услуг заменителей;

ь способность поставщиков торговаться;

ь способность покупателей торговаться;

ь соперничество между имеющимися конкурентами.

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Рис.2.3. Модель М.Портера «5 сил»

Поскольку регион Большая Ялта имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности пансионат ЗАО «Д/т «Актер» проводит работы по строительству новой виллы, которая будет соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ЗАО «Д/т «Актер» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Следующей конкурентной силой является - угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ЗАО «Д/т «Актер» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками пансионата ЗАО «Д/т «Актер» являются Водоканал, Крымэнерго, предприятия предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе Большая Ялта присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству пансионата важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны санатория.

Внутренние сильные стороны позволяют пансионату воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

SWOT - анализ позволяет определить состояние пансионата по следующим факторам:

ь сильные стороны пансионата по отношению к внешней среде;

ь слабости по отношению к факторам внешней среды;

ь возможности, которые предоставляет внешняя среда;

ь угрозы, которые исходят из внешней среды.

В табл. 2.3 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ЗАО «Дом творчества «Актер».

Таблица 2.3

SWOT -анализ ЗАО «Дом творчества «Актер»

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для ЗАО «Дом творчества «Актер»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.

К сильным сторонам пансионата можно отнести:

ь Благоприятный имидж пансионата;

ь Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;

ь 5-10% скидка индивидуальным клиентам и группам;

ь Имеется парковая зона и собственный пляж;

К слабым сторонам пансионата можно отнести:

Ш Слабая маркетинговая политика;

Ш Медленная замена старого оборудования;

Ш Слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;

Ш Отсутствие медицинской базы;

Ш Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата.

К внешним угрозам можно отнести:

§ заполняемость пансионата в весенне-осенний период года;

§ вхождение на рынок мощного конкурента;

§ изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

Значительной проблемой для пансионата является сезонность. В несезон заполняемость номерного фонда на много ниже, чем в сезон, поэтому некоторые корпуса приходится полностью закрывать.

К благоприятным возможностям отнесем:

· возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

· расширение диапазона возможных услуг;

· расширение номерного фонда.

Таким образом, ориентация пансионата на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.

Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT - анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

2.5. Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Д/т «Актер»

В 1.3. нашей магистерской дипломной работе нами была дана методика определения конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа и необходимо дать оценку конкурентным преимуществам анализируемого предприятия. Рассчитаем уровень качества управления организацией, используя данные табл.2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для расчета уровня качества системы управления пансионатом ЗАО «Д/т «Актер»

Продолжение табл. 2.4.

Подставив данные из табл.2.4. в формулу (2) получим:

К упр = 0,25* 7/20 + 0,20*10/15 + 0,15*15/12 + 0,1*0,60/0,8 = 0,48

При расчете влияния на качество текучести управленческого персонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, поскольку с увеличением текучести качество в принципе снижается.

Расчет уровня качества системы управления ниже норматива на 52%. В этой связи все факторы качества необходимо улучшать. Но особо необходимо обращать внимание на низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе поверхностного изучения научных подходов к управлению.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7