Рынок информационно-маркетинговых услуг
1. Следует выполнять только действительно полезное кли-- енту задание. Если в процессе работ выясняется, что полезный результат не может быть получен, производим переформули- рование задачи либо принимаем совместное с клиентом реше-- ние о прекращении (непроведении) работ.
Заказчик далеко не всегда в курсе своих реальных проблем, гораздо чаще он описывает симптомы (потому и приглашает консультанта, а не решает сам). Вместе с тем он иногда не готов принять выявленные консультантом факты и скорректи-ровать свою позицию. Бесполезное (хотя и востребованное) задание не позволит ему получить экономический эффект, вина за это будет возложена на консультанта. Так или иначе инфор-мация о некачественной работе распространится на рынке, что повредит репутации консультанта и ограничит его возможнос-ти получения заказов.
2. Говорить заказчику только то, что ему следует знать, а не то, что он хочет услышать.
Хотя на конференциях в Интернете чаще можно увидеть про-тивоположный совет, данный путь тупиковый. Конечно, кли-ент охотнее платит за позитивную информацию, подтвержда-ющую его представления, но рано или поздно он получит полную информацию о наличии проблем (скорее поздно, ког-да ситуацию уже трудно будет исправить), и тогда произойдет переоценка качества консультанта. Негативная оценка распро-странится на рынке, нанеся урон репутации консультанта.
3. Не выполнять работы для прямых конкурентов с разрывом менее чем в год. Следует отказаться от заказа, если он подразумевает использование актуальной информации о предыду-щем клиенте его конкурентом.
Маркетинговый консультант имеет дело со стратегиями пред-приятия и рынком. Найдя нишу для одного заказчика, эффек-тивные (возможно, эксклюзивные) методы продвижения, он постфактум снизит ценность рекомендаций, предложив то же прямому конкуренту.
В своей деятельности консультант должен оказывать содействие в решении двух классов задач - задач выработки стратегии маркетинга и задач осуществления соответствующей оперативно-хозяйственной деятельности.
На стадии анализа и диагностики используется следующие методы:
- сбор и обработка различного рода материалов (протоколов оперативных заседаний, протоколов переговоров, отчетов, бизнес-планов, рекламных проспектов, материалов выставок с участием предприятия, структуры связей с поставщиками и потребителями и др.);
- анкетирование;
- интервьюирование;
- беседы с руководством и сотрудниками службы маркетинга.
На этом этапе часто используются материалы профессиональных международных маркетинговых исследовательских организаций типа «Программа исследований по вопросам рыночных стратегий фирмы (PIMS)», материалы по продуктам предприятия, сырьевым продуктам, продуктам-заменителям, материалы о потребителе и продукции, об отрасли в целом.
Цель такой диагностики - получение ответов на вопросы:
1 Каковы направления деятельности маркетинговой службы?
2 Каков уровень и качество маркетинговых исследований на предприятии?
3 Существует ли стратегия маркетинга на предприятии?
4 Каков ассортимент, точнее портфель продуктов предприятия?
5 Каковы принципы ценообразования на предприятии?
6 Каков сегмент рынка продуктов?
7 Каково состояние рынков продуктов предприятия, положение на нем предприятии и его конкурентов?
8 Кто является потребителем продукции предприятия и почему?
9 Каков имидж предприятия?
10 Насколько эффективна используемая рекламная политика, методы и формы рекламы?
11 Какими средствами осуществляются связи с общественностью и каков эффект этих связей?
12 Как организован сбыт и снабжение на предприятии?
13 Как организована работа дилерской сети?
14 Каковы результаты и направления деятельности отделов дизайна, разработки новой продукции, упаковки, транспортировки, складских служб, доставки продукции?
15 Каков уровень подготовки кадров - руководителей и специалистов службы маркетинга? и др.
Из самой постановки вопросов практически видно, во-первых, какие
выводы должен сделать консультант по совокупности полученных ответов, какие предложить рекомендации для улучшения состояния дел с организацией маркетинга на предприятии.
Одним из наглядных средств представления ответов на вопросы о положении продуктов предприятия на конкурентном рынке является матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ, рис. 1) и ее более совершенные модификации - матрицы «Мак Кинзи», «Шелл» и др.
Матрица Бостонской консалтинговой группы
высокий
Рост объемов
производства
низкий
высокая низкая
Доля рынка по сравнению
с долей ведущего конкурента
Рис. 1
Для определения перспектив конкретного продукта предприятия и выработки
соответствующих рекомендаций согласно матрице БКГ консультант использует
два параметра:
- рост объема спроса на данный продукт и
- долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.
Различные комбинации состояний по двум параметрам, изображаются в виде матрицы 2 х 2 с образными названиями четырех элементов этой матрицы.
Положение продукта в том или ином квадранте матрицы БКГ означает следующее:
- квадрант 1 - проникновение на рынок, неузнаваемость продукта на рынке и общая низкая эффективность;
- квадрант 2 - высокий имидж и популярность продукта, высокая эффективность;
- квадрант 3 - по-прежнему высокий имидж и наивысшая эффективность, позволяющая осуществлять cosh-flow в разработку и производство продукта (квадрант 1);
- квадрант 4 - постепенное снятие с производства и, соответственно, уход с рынка.
Анализ положения продукта в соответствующем квадранте матрицы БКГ дает основу консультанту для выработки рекомендаций по расширению или сокращению объемов производства данного продукта. Консультант по маркетингу вырабатывает также рекомендации по сбыту, рекламе и продвижению продукта на рынке. В его сферу входят вопросы разработки новой продукции, упаковки, ценообразования. Причем во всех случаях решения содержательных задач, выработке рекомендаций по улучшению того или иного вида маркетинговой деятельности, консультант должен рекомендовать и соответствующие организационные формы реализации его содержательных рекомендаций. В противном случае многие его предложения по улучшению, к примеру, механизмов проникновения на новый рынок, или по обслуживанию клиентов предприятия останутся на бумаге и никогда не будут реализованы из-за отсутствия специалистов или соответствующих подразделений на предприятии.
2 ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ КАК ТОВАРА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА
Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, руководителям следует обратиться к инструментарию для ра-боты с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управ-ленческие проблемы еще не возникли в организации, но представление о деятельности на рынке уже подвергается се-рьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок не во всем ведет себя согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретичес-кого арсенала именно маркетинг выступает наиболее полез-ным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.
Перечень предметных областей консалтинга (согласно классификации ФЕРОП Европейского справочника указателя консультантов по управлению), касающихся маркетинга представляет собой следующее:
П. 5. Маркетинг
5.01 реклама и содействие сбыту
5.02 корпоративный образ и отношение с общественностью
5.03 послепродажное обслуживание заказчиков
5.04 дизайн
5.05 прямой маркетинг
5.06 международный маркетинг
5.07 исследование рынка
5.08 стратегия маркетинга
5.09 разработка новой продукции
5.10 ценообразование
5.11 розничная продажа и дилерство
5.12 управление сбытом
5.13 обучение сбыту
5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование
По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему предваряя уп-равленческие процессы, устанавливая направления внутрен-ней структуры фирмы согласно архитектуре рыночных взаимо-действий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая -- как строить управлен-ческую схему. Методология маркетингового консультирования включает методологию уравленческого консультирования и методологию маркетинга, т. е. охватывает инструментарий множества дис-циплин. Это максимально отвечает потребности заказчика в комплексной всесторонней проработке его конкретных задач. В использовании инструментов консультант ограничен лишь собственной квалификацией, но никак не рамками догм и правил. В практике можно выделить следующие наиболее употребляе-мые методы исследования и методы воздействия на фирму клиента. Методы исследования
* Глубинное интервью
Максимально используемый, наиболее эффективный метод для получения разносторонней качественной информации. При-меняется на всех уровнях иерархии предприятия, в работе с рыночными контрагентами (в меньшей степени с индивиду-альными покупателями).
По уровню извлекаемая информация -- глубинная, вплоть до признаний в воровстве и озвучивания противоположных предприятию личных целей сотрудников.
Ограничения к применению -- требование профессионализ-ма интервьюера, трудоемкость (от 1 до 3 часов на интервью).
* Анкетирование
Метод, позволяющий отразить технологии информацион-ного обмена в фирме, дать количественные характеристики отдельных областей (например, эффективность типов рекламы и т. п.). Неэффективен в изучении качественных характеристик (проблемы, не затронутые в анкете, методом не вскрываются).
Уровень извлекаемой информации -- подтверждение гипо-тез исследования.
Ограничения к применению -- высокие требования к пред-варительной проработке; трудоемкость для консультанта и за-казчика (особенно сложно провести анкетирование покупате-лей в точках продаж); низкая достоверность результатов.
* Телефонный опрос
Удобен для выяснения и перепроверки отдельных фактов. Применяется для получения информации от сторонних экс- пертов, оптовых покупателей, конкурентов, поставщиков (реже -- индивидуальных покупателей).
Уровень извлекаемой информации (в зависимости от це-лей) -- подтверждение гипотезы исследования или средней глу-бины проработка узкой области.
Ограничения к применению -- возможность и готовность консультанта ответить на встречные вопросы респондентов.
* Фокус-группа
Метод используется при изучении качественных характери-стик и выявлении тенденций покупательской среды (в том числе в смоделированных ситуациях), особенно отношения конеч-ных покупателей к предприятию, товару, цене, рекламе (вплоть до текста) и т. п.
Уровень извлекаемой информации -- широкий спектр мне-ний респондентов с обоснованием и разносторонним рассмот-рением.
Ограничения к применению -- высокие трудоемкость и сто-имость; требования к выборке; необходимость специальной квалификации консультанта (модератор).
* Наблюдение
Применяется для исследования процессов управления (со-вещания, оперативки), технологий обслуживания покупателей (как собственных, так и у конкурентов), реальных объемов продаж конкурентов (для розницы), покупательского поведе-ния (в магазинах).
Уровень извлекаемой информации -- отдельные факты для построения или подтверждения гипотез.
Ограничения к применению -- высокие затраты времени консультанта.
* Анализ статистической информации (документации) Метод используется для исследования финансовых и объем- ных показателей деятельности, состава и динамики клиентов, тенденций сбыта, информационных технологий (по качеству имеющихся статистических данных).
Уровень извлекаемой информации -- "исторические" фак-ты.
Ограничения к применению -- трудоемкость получения дан-ных нужного формата.
* Эксперимент
Применяется главным образом на этапе внедрения реко-мендаций, удобен в исследовании новых технологий, провер-ке решений.
Уровень извлекаемой информации -- практическое подтвер-ждение гипотез (абсолютный максимум).
Ограничения к применению -- высокая стоимость; значи-тельные сроки проведения; высокие требования к качеству орга-низации.
* Тестирование персонала
Метод применяется только по запросу заказчика. Более по-лезен для исследования параметров межличностного общения в конкретной среде, чем личностных качеств сотрудников.
Уровень извлекаемой информации -- методологическое обо-снование заключения эксперта (специалист в состоянии сде-лать выводы из интервью, результаты тестов больше нужны заказчику).
Ограничения к применению -- значительное воздействие на персонал фирмы; низкая возможность практического ис-пользования полученных результатов.
Методы воздействия
* Семинар
Этот метод применяется для комплексной подготовки и обо-снования изменений, для создания общей базы знаний слуша-телей, формирования нужных ожиданий, снятия стандартных возражений, коррекции устоявшихся представлений персона-ла, повышения мотивации к изменениям.
Уровень воздействия -- начальная подготовка (требует под-крепления управленческими решениями заказчика).
Ограничения к применению -- требование профессионализ-ма консультанта, ситуация предприятия (в условиях конфлик-та на предприятии проведение семинара неэффективно), тру-доемкость для консультанта.
* Консультационное интервью
Метод применяется для точечной поддержки решений, для убеждения конкретных людей в необходимости тех или иных действий, отладки технологий, повышения мотивации отдель-ных работников.
Уровень воздействия -- вплоть до соуправления консультанта отдельным процессом.
Ограничения к применению -- требования профессионализ-ма консультанта, готовности целевого персонала к сотрудни-честву.
* Разработка процедур и планов
Метод используется для постановки и отладки отдельных процессов, для инициации и сопровождения новых для пред- приятия действий, преодоления сопротивления изменениям в отдельных областях.
Уровень воздействия -- от задания образцов, самостоятель-но корректируемых предприятием, до подготовки планов, обя-зательных к исполнению.
Ограничения к применению -- опасность ухода персонала на позицию исполнителя вместо инициатора и организатора работ.
* Прямое управление
Как метод применяется довольно редко в особо важных для предприятия областях, где невозможно быстро подобрать не-обходимые кадры. (Или в специальных случаях выполнения проекта "изнутри" консультантом на штатной должности.) Удобен для быстрой комплексной реорганизации отдельных функциональных областей предприятия (обычно сбыта и мар-кетинга).
Уровень воздействия -- максимальный в узкой области.
Ограничения к применению -- требования высокой квали-фикации консультанта, значительного опыта руководящей ра-боты, высокая стоимость работ (полностью включенный ре-жим). Кроме того, прямое управление накладывает ограничения в реформировании смежных областей, так как консультант не обладает приоритетными правами в структуре.
* Тренинг
Метод применяется для выработки у персонала навыков вы-полнения отдельных видов работ или навыков конструктивно-го взаимодействия, особенно для повышения квалификации сбытового персонала.
Уровень воздействия -- отладка отдельных технологий.
Ограничения к применению -- требование специальной ква-лификации консультанта (тренер), трудоемкость для консуль-танта.
31
3 ХАРАКТЕРИСТИКА КОНСАЛТИНГОВОЙ ФИРМЫ
Консультирование применяется для решения множества задач, связанных с особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных организаций, ресурсами, целями и т. д. Рынок для каждого предприятия уникален, как и сами предприятия. Точ-но так же уникальны проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. Системный проект, разрабатываемый в Маркетинговом агентстве РБМ обычно содержит следующий спектр работ (рис. 2). Сначала проводится диагностическое исследование, причем на его первой стадии фиксируется внутреннее состояние орга-низации и представления об этом менеджеров и специалистов. Обычный набор инструментов: глубинные интервью с ключе-выми сотрудниками, анализ имеющейся статистической ин-формации. По результатам формулируются обоснованные ги-потезы о путях и возможностях развития организации, кото-рые ложатся в основу второй стадии исследования, где интервью проводятся с участниками рынка -- оптовыми и розничными покупателями, поставщиками, конкурентами, экспертами. Для исследования конечных потребителей и новых сегментов рын-ка могут проводиться фокус-группы.
Собранная информация анализируется и интерпретируется, затем на ее
основе формулируются стратегические альтернати-вы рыночного поведения предприятия. Совместно с руководителями организации альтернативы оцениваются и увязываются в непротиворечивый комплекс.
На следующем этапе определяются общие стратегические цели предприятия, содержащие количественные показатели и точные сроки достижения, структурированные по функцио-нальным областям (кадры, финансы, экономика, маркетинг, управление, сбыт, производство). Консультант агентства оказывает pyководителям преимущественно методологическую помощь.
31
Рис. 2
31
Далее цели детализируются по направлениям деятельности, переформулируются для всех звеньев иерархии, внедряются (популяризуются) на предприятии. Вместе с ключевыми ра-ботниками разрабатываются средне- и краткосрочные страте-гии каждого направления, уточняются представления персо-нала о проблемах предприятия (сброс собранной информации, проведение обучающих семинаров, "круглых столов", агита-ция и пропаганда).
Разрабатываются конкретные мероприятия по реализации стратегий, планируется бюджет, назначаются ответственные. Определяются точки и критерии замера результатов, в первом приближении выстраивается система контроля. На этом этапе консультант выступает как эксперт.
Этот же этап предусматривает коррекцию управленческих, маркетинговых, сбытовых, информационных технологий, со-здание структуры, максимально удобной для реализации стра-тегий; здесь производятся кадровые перестановки, разрабаты-вается система мотивации и стимулирования. Консультант выступает в роли координатора или основного разработчика.
Далее по каждому направлению бизнеса формируются бюд-жеты, которые сводятся в единый финансовый план предпри-ятия. На этом этапе корректируется план мероприятий по сро-кам, реже по объемам и направлениям.
Промежуточным итогом всей разработки становится деталь-ный оперативный годовой план, обязательный к немедленно-му исполнению.
Реализация плана сопровождается консультированием, на-правленным на данном этапе на жесткий контроль и адекват-ную коррекцию мероприятий, технологий, а в крайнем случае и стратегий организации.
Рассматривая комплекс-ные проекты по частям и подразумевая, что каждая часть может стать (и становится) отдельным проектом, агентство определило перечень нескольких типовых проектов:
разработка стратегий и концепции развития предприя-тия;
оптимизация его организационной структуры;
ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);
экспертиза бизнес-проектов;
разработка рекламных кампаний.
Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схе-ма (рис. 3).
31
Рис. 3
Выполнение проекта определенного уровня иерархии свя-зано с поверхностным анализом предыдущего уровня для оп-ределения целесообразности формулировки задания и с более глубокой проработкой'нижестоящих уровней.
Разработка стратегий предусматривает и формулирование це-лей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к дос-тижению этих целей. Для нереальной цели не существует каче-ственной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, также маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании.
Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консуль-тантом стратегическо-целевого комплекса предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возмож-ностей, тенденций и т. д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый ком-плекс и бизнес-проекты подлежат более глубокой проработке, так как именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.
Ревизия маркетинга начинается с определения общих стра-тегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При на-личии серьезных противоречий консультант и заказчик при-нимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.
Разработка рекламной кампании является по сути локаль-ной задачей. Для ее решения консультантом агентства предварительно оценивается маркетинговый комплекс (с точки зрения непро-тиворечивости подходов и методов). Реклама разрабатывается с Учетом маркетинговых стратегий.
Ниже представлены некоторые проекты, реализованные специалистами Маркетингового агентства "РБМ" на различных промышленных и потребительских рынках (по информации, приведенной на сайте компании)
Проекты.
|
|
? Исследование российского рынка товаров (услуг) промышленного назначения.
? Исследование рынка товаров (услуг) потребительского назначения.
? Исследование международного рынка товаров (услуг).
? Исследование рынка товаров (услуг) в отдельных городах, областях.
? Исследование отдельных сегментов рынка.
? Анализ конъектуры рынка (соотношения спроса и предложения, цены, объемы продаж).
? Сравнительный анализ конкурентной среды.
? Сравнительный анализ конкурентов.
? Глубинный анализ основных конкурентов.
? Определение доли компании на рынке.
? Анализ потребителей товара (услуги).
? Исследование компаний в регионах и выбор стратегических партнеров.
? Исследование зарубежных компаний и выбор стратегических партнеров.
? Продвижение компании на новый рынок.
? Повышение эффективности продаж.
? Разработка маркетинговой стратегии.
? Разработка стратегии продвижения компании.
? Разработка стратегии продвижения продукции.
? Разработка стратегии позиционирования компании.
? Разработка стратегии позиционирования продукта (услуги).
? Разработка нового продукта (услуги).
? Разработка бизнес-планов крупных производственных компаний.
? Разработка бизнес-планов малого предприятия.
? Разработка маркетингового плана.
? Разработка финансового плана.
? Разработка производственного плана.
? Диагностика и совершенствование системы управления маркетингом и сбытом.
? Исследование (анализ) системы маркетинговых коммуникационных каналов
? Полная маркетинговая поддержка компании (разработка системы и управление маркетингом)
? Разработка и постановка системы управления маркетингом.
? Построение службы стратегического маркетинга на предприятии.
|
|
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1 Вельтман М. и др. Консалтинг в России: введение в проф. Методы работы: Практическое пособие / М. Вельтман и др. Под ред. А. П. Посадского. - М.: 1998. - 128 с.
2 Гончарук В. А. Алгоритмы преобразований в бизнесе: Практика консультирования. Маркетинговый подход / В. А. Гончарук. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дело», 2001. - 296 с.
3 Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России / Под ред. д.э.н., проф. М. И. Кныша - С-Петербург.: «Дмитрий Буланин»; 2003, 192 с.
4 Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Перспектива, 1997
5 «Рост рынка предопределен» маркетологи о перспективах маркетингового рынка. - Маркетолог, №3, 2004, с. 55
Страницы: 1, 2
|