Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала на примере гостиницы "Арена"
По данным таблицы 2.8, видно, что основным и главным критерием отбора
персонала в гостинице «Арена» является образование и производственный опыт -
60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность - 5%, и 15% -
манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что
образование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальным
критерием при отборе кадров.
Первичная подготовка отобранных сотрудников в гостинице «Арена» осуществляется
методом четырехступенчатого обучения:
Первая ступень - ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор - специально
обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и
коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками,
подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную
атмосферу.
Вторая ступень - ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит
обучающихся с внутренним строением гостиницы, организацией служебных помещений,
показывает основные службы и помещения и коротко объясняет, какие функции на
каких из них выполняют работники гостиницы.
Третья ступень - ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в
помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают
глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники
безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную
ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.
Четвертая ступень - ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся
получают практические навыки работы в определенных службах отеля. Инструктор
показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого
приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает
внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.
Анализ методов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал,
что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж
старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество,
лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции,
рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же
самостоятельное обучение.
Рис. 2.9 - Персонал гостиницы «Арена», прошедший подготовку и
переподготовку за пять лет
По данным рисунка 2.9, видно, что в 2003 году подготовку и переподготовку
прошли 15% от общей численности персонала, 2004 - 10%, 2005 - 20%, 2006 - 30%,
2007 - 25%. Эти показатели являются ниже среднего.
В гостинице «Арена» существует четыре принципа обучения сотрудников,
указанных на рис. 2.10.
Рис. 2.10 - Принципы обучения сотрудников в гостинице «Арена»
При расчете основных технико-экономических показателей деятельности
гостиницы «Арена», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост
объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности
предприятия - рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
Так же выяснился ряд недостатков в организационной структуре отдела
кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести
полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу
выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в
гостинице.
По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «Арена» можно
сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству
гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы,
улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда
текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.
Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы гостиницы,
что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых
сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы гостиницы и сократит
текучесть кадров.
Так же выяснились основные причины текучести кадров в гостинице «Арена»
разные. В основном они такие: Неясные шансы для роста, низкий заработок,
слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные
физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.
Так же выяснилось, что в 2003 году подготовку и переподготовку прошли 15%
от общей численности персонала, 2004 - 10%, 2005 - 20%, 2006 - 30%, 2007 - 25%.
Эти показатели являются ниже среднего.
Анализ методов профессионального обучения в гостинице «Арена» показал,
что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж
старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество,
лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции,
рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же
самостоятельное обучение.
Анализ источников подбора персонала в гостинице «Арена» показал, что 42%
- набор по знакомству через работников гостиницы, 35% - Газеты и журналы, через
интернет - 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент
связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.
3. Совершенствование системы подбора и отбора персонала ГП
гостиницы «Арена»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
подбора персонала ГП гостиница «Арена»
В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на
предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель
директора. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть,
что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают
стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с
персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы,
повышение квалификации, администрирование кадров.
Для оптимизации процесса отбора и набора персонала предлагается ввести две
должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала Персонал в отдел
управления персоналом предлагается набрать со стороны.
В обязанности начальника проектируемого отдела входит
главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и
состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и
способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде.
Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных
прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций
другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и
производственных подразделений организации. Для документального закрепления
мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение
о порядке подбора и отбора персонала (приложение 1).
В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора
персонала.
Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора,
строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их
содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.
Для отбора персонала в Гостинице «Арена» используется многоступенчатый
подход. Общая схема отбора персонала представлена в табл. 3.1.
Таблица 3.1 - Общая схема отбора персонала
№ п/п
|
Содержание этапа отбора
персонала
|
Документы
|
Ответственные
исполнители
|
Приблизительные сроки
исполнения
|
1
|
На каждую вакантную
должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя:
наименование должности; наименование подразделения; размер оплаты труда;
основные требования к кандидату; дополнительные требования к кандидату
|
Заявка на подбор персонала
|
Руководители подразделений,
в которых появилась вакансия
|
1-3 дня с момента
возникновения вакансии
|
2
|
Анализ внутренних и внешних
источников привлечения персонала, составление объявления об открытой
вакансии.
|
Объявления в СМИ,
объявление на доске объявлений, заявка в службу занятости
|
Ведущий менеджер по
персоналу
|
Объявление подготавливается
в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала
|
3
|
Проведение анализа
поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по
формальным критериям
|
Резюме
|
Отдел кадров
|
В зависимости от срочности
заполнения вакансии
|
4
|
Проведение первичного
интервью. Осуществление возможно в 2-х вариантах: телефонное интервью;
собеседование в отделе кадров.
|
Заявка на подбор персонала,
Резюме
|
Ведущий менеджер по
персоналу
|
|
5
|
Заполнение кандидатами
анкеты Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени
достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов
|
Стандартная форма (анкета),
Бланк опроса рекомендателя
|
Отдел кадров
|
Анализ проводится в течение
3-5 дней с учетом результатов последующих собеседований
|
6
|
Собеседование с менеджером
по персоналу
|
Заявка на подбор персонала,
Резюме, Стандартная форма (анкета)
|
Начальник отдела кадров
|
|
7
|
Собеседование с линейным
руководителем
|
Заявка на подбор персонала,
Резюме, Стандартная форма (анкета)
|
Руководители подразделений
|
|
В зависимости от вакантной
должности и сроков покрытия потребности в персонале 6 и 7 этапы могут быть
объединены.
|
8
|
Проведение тестирований
(психологические тестирования, решение профессиональных задач и ситуаций)
|
Формы тестирований,
согласованные с руководством предприятия
|
Отдел кадров, руководители
подразделений, (психолог)
|
В течение 1-2 дней
|
9
|
Принятие решения
относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям
специалиста.
|
Проект приказа о приеме
|
Отдел кадров, руководители
подразделений, Генеральное руководство (при необходимости)
|
В течение 1-2 дней
|
10
|
Прохождение медицинского
осмотра принимаемым работником и заключение трудового договора с ним.
|
Медицинские справки,
Трудовой договор
|
Отдел кадров
|
Не более 2-х недель
|
В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему
взаимодействия с рекрутинговым агентством
Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами
даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с
рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц
и их непосредственные функции.
Таблица 3.2 - Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового
агентства
Исполнители Функции
|
Сотрудник отдела кадров
|
Рекрутинговое агентство
|
Руководитель отдела кадров
|
Руководитель структурного
подразделения
|
Разработка требований к
должности
|
|
|
|
|
Привлечение кандидатов.
Внешние источники
|
|
|
|
|
Первичное собеседование
(оценка профессиональных, личностных качеств кандидата)
|
|
|
|
|
Рассмотрение данных
соискателя и принятие решения о повторном собеседовании.
|
|
|
|
|
Повторное собеседование
|
|
|
|
|
Принятие решения о приёме
на работу
|
|
|
|
|
Для совершенствования системы подбора персонала в
Гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:
1. Выработка единого стандарта подбора.
Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков
«подходящих» кандидатов для работы в Гостинице «Арена». Это - не портрет
«идеального кандидата вообще», а именно - подходящего для данной конкретной
компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.
2. Доведение стандарта подбора до руководителей
Данное мероприятие включает в себя воспитание у
начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в
подразделение того или иного сотрудника.
3. Качественное информирование принимаемых в
организацию кандидатов.
Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться
кандидату, в котором реально заинтересована гостиница «Арена» на всех этапах
взаимодействия с ним - от специалиста по подбору персонала, до лица,
принимающего окончательное решение.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными
акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное
решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него
благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое
у него останется, независимо от принятого решения.
Часто - лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем
склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через
месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство
бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при
периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою
репутацию.
Итак, совершенствуя систему подбора кадров в Гостинице
«Арена», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию
системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.
Под эффективной адаптацией понимается процесс
реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:
1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков
достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности
работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность,
принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах
деятельности;
4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями,
правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями
корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим
условиям.
При правильной организации адаптации сотрудник быстрее
включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его
ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на
восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.
При эффективной адаптации снизятся затраты гостиницы
на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается
текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.
Для того чтобы введение в должность было эффективным,
необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника,
проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно,
чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный
период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как
умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие
категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная
компетентность.
Наиболее эффективным методом адаптации персонала
является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как
это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с
наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в
понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет
свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.
Самое главное требование к наставнику - это
доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов
относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.
Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит
под роль наставника, в гостинице «Арена» предлагается использовать Лист оценки
социально-психологических качеств потенциального наставника.
Максимальное количество баллов, которое
свидетельствует о том, что данный человек отвечает требованиям к личности
наставника - 36 баллов.
Если сотрудник набрал от 12 до 24 баллов, это говорит
о том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует
обратить внимание на те критерии, по которым он набрал наименьшее количество
баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку
потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если
человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на
исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль
за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|