Анализ системы управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию
Попробуем раскрыть основные
позитивные и негативные моменты кадрового менеджмента фирмы "Аква-Дон"
с помощью методики SWOT.
1.3 SWOT-анализ
Основные внутренние и
внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон",
в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом:
Таблица 1.3 – Внутренние
факторы
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
1. Стабильность и известность предприятия в регионе
|
1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области
управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде
планов, корпоративного кодекса и других документов
|
2. Наличие "костяка" высококвалифицированных
сотрудников, давно работающих на предприятии
|
2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние
месяцы (в отдельные годы – более 100% в год)
|
3. Возможность профессионального развития сотрудников за
счет использования современного оборудования и новейших технологий
|
3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от
40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – более 1/3 от общей
численности персонала
|
4. Комфортные условия труда для сотрудников
|
4. Минимальный набор льгот (так называемый "социальный
пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и
иностранными компаниями
|
5. Поддержка предприятия со стороны холдинга "Агроком"
(в том числе – кадровыми ресурсами)
|
5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения
персонала (окраина города)
|
Таблица 1.4 – Внешние
факторы
Возможности
|
Угрозы
|
1. Административный ресурс: поддержка областной
администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости
|
1. Сокращение численности трудоспособного населения России:
прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4]
|
2. Лояльность, приверженность населения региона торговым
маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя
|
2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион
транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом
|
3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для
развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне
повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам
питания
|
3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации
на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних
профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере
пищевой промышленности
|
—
|
4. Усиление миграционных процессов: отток
квалифицированного персонала в столицу и другие регионы
|
На следующем этапе возможности
и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени
их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:
Таблица 1.5 – Анализ
возможностей, предоставляемых внешней средой
Влияние возможностей
Вероятность использования возможностей
|
Сильное (С)
|
Умеренное (У)
|
Малое
(М)
|
Высокая (В)
|
ВС
|
ВУ Благоприятная
социально-экономическая ситуация для развития предприятия
|
ВМ
|
Средняя (С)
|
СС Административ-ный
ресурс
|
СУ
|
СМ
|
Низкая (Н)
|
НС
|
НУ Лояльность населения к торговым маркам
|
НМ
|
Таблица 1.6 – Анализ
внешних угроз
Последствия
угроз
Вероятность
реализации угроз
|
Разрушительные (Р)
|
Тяжёлые (Т)
|
Лёгкие
(Л)
|
Высокая (В)
|
ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного
населения
|
ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда
|
ВЛ
|
Средняя (С)
|
СР Усиление миграционных процессов
|
СТ Дефицит квалифицированных
специалистов
|
СЛ
|
Низкая (Н)
|
НР
|
НТ
|
НЛ
|
Исходя из таблицы 1.5,
можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста
предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие – привлекательный
работодатель. Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть
существенную роль при выборе соискателями места работы.
В соответствии с таблицей
1.6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения,
жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза
дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компания
может снизить за счет внутренних ресурсов – наставников, которые могут передать
знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным
оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти
уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь
принятых сотрудников.
Далее сопоставим внешние
и внутренние факторы в сводной таблице (см.таблицу 1.7 – Приложение Б).
Итак, проведенный анализ на
основе ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемные
зоны в управлении персоналом фирмы "Аква-Дон". Кроме того, данный
анализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущими
при планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.
К выводам, вытекающим из
результатов проделанного анализа, мы вернемся в 3-й главе. Однако прежде чем
перейти к разработке рекомендаций и предложений по совершенствованию системы
управления персоналом в соответствии с выявленными проблемами, кратко коснёмся теории
вопроса.
2. Теоретические подходы
к анализу системы управления персоналом
2.1 Критерии оценки системы
управления персоналом
Анализ системы управления
персоналом является одной из форм мониторинга текущей хозяйственной
деятельности предприятия с целью сравнения фактического и желаемого состояния
дел в области управления людьми. Вопросам анализа системы управления персоналом
уделяют внимание практически все авторы, писавшие о менеджменте вообще и кадровом
менеджменте в частности [см., например, 8; 9].
В связи с анализом
системы управления персоналом возникает задача определения критериев, по которым
производится оценка ее эффективности. Подчернём, что речь идёт не только (или
не столько) о функциях службы персонала как одного из структурных подразделений
компании, сколько о функции управления персоналом на предприятии как таковой.
Один из возможных подходов
к оценке кадрового менеджмента представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Оценка
кадровых процессов
Направления деятельности
|
Параметры диагностики
|
1. Планирование трудовых ресурсов
|
Оценка наличных ресурсов, целей, условий
и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
|
2. Набор персонала
|
Описание способов распространения
информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка
результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного
списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
|
3. Отбор персонала
|
Оценка результативности разработанной
программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала
организации
|
4. Разработка системы стимулирования
|
Анализ структуры оплаты труда, доли
базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в
соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов,
структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и
прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение
эффективной системы вознаграждения
|
5. Адаптация персонала
|
Описание используемых процедур
адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в
течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание
проблем, возникающих в период адаптации
|
6. Обучение персонала
|
Анализ целей и используемых форм
обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса
сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ
системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки
зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности,
программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и
социально-психологического климата и т.д.)
|
7. Оценка трудовой деятельности
|
Оценка аттестации, периодичности её
проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам
аттестации
|
8. Повышение, понижение, перевод,
увольнение
|
Оценка эффективности используемой
системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового
мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
|
9. Мониторинг
социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри
предприятия
|
Диагностика кадровых процессов и социально-психологического
климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика
организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их
соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии,
финансам, системе управления, кадровому составу).
Определение потребности в
подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации
|
Источник: "Управление персоналом" под
ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина [см.9]
Если попытаться свести
разнообразные концепции управления персоналом воедино, то получится, что
кадровая политика любого предприятия в идеале заключает в себе четыре укрупнённых
процесса:
1. Управление
численностью, которое включает в себя планирование потребности в персонале и организационный
дизайн;
2. Управление затратами
на персонал, в том числе затратами на подбор и обучение, разработка эффективных
схем стимулирования и социальных программ;
3. Управление
компетенциями, которое проявляется в организации отбора, адаптации, обучения и
развития, оценки и аттестации персонала, формировании кадрового резерва и
планировании карьеры;
4. Управление
коммуникациями и организационной культурой.
При этом в оценке
кадровых процессов большинство исследователей рекомендует сочетать как
количественные показатели (текучесть, производительность труда и прочие), так и
качественные (удовлетворенность персонала работой в компании, качество отбора и
обучения и другие). Набор этих показателей и их удельный вес (значимость) в
каждом конкретном случае может существенно варьироваться в зависимости от таких
факторов, как:
§ отрасль,
§ вид деятельности,
§ масштаб предприятия,
§ стадия жизненного цикла,
§ технические возможности,
§ особенности организационной культуры
и другие.
Значительную роль в ходе
анализа системы кадрового менеджмента играет определение устойчивых
взаимосвязей между отдельными показателями. Это позволяет рассматривать
существующие проблемы в системе, со всех сторон, что, в свою очередь, приводит
к принятию наиболее эффективных решений.
2.2 Определение
взаимосвязей кадровых показателей
Сущностным свойством
системы управления персоналом (как и любой системы) является тесная взаимосвязь
всех входящих в нее элементов. Выявление и понимание подобной взаимосвязи
влечет за собой необходимость комплексного подхода к воздействию на любое из
направлений кадровой работы. Практика управления персоналом доказала: стоит
изменить одну из подсистем управления персоналом – и эти изменения обязательно
отразятся в других.
К примеру, организация,
обучающая своих сотрудников, должна позаботиться об их дальнейшем удержании –
за счет планирования карьеры, изменения мотивационных схем и т.п. В противном
случае компания неизбежно понесет как прямые убытки (отсутствие возврата на
инвестиции в обучение), так и косвенные (обученные сотрудники усилят кадровый
состав любой конкурирующей компании).
И наоборот: отлаженные
процессы найма, адаптации, обучения, мотивации персонала взаимно усиливают друг
друга, формируя эффективную организационную культуру, способствующую достижению
целей организации.
Возвращаясь к результатам
анализа системы управления персоналом в фирме "Аква-Дон", изложенным
в главе 1, отметим взаимосвязь показателей текучести персонала и затрат на
обучение.
На рисунке 2.1 на
странице 20 представлен графический анализ статистических данных за пять лет,
который отчетливо демонстрирует обратную зависимость текучести от инвестиций в
обучение.
Данная зависимость не
является секретом ни для ученых-теоретиков, ни для специалистов-практиков. Так,
В.Р.Веснин подчеркивает, что обучение и развитие персонала "имеет
результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение
морально-психологического климата" [1, с.420].
Дж.Коул называет высокую
текучесть в числе индикаторов, свидетельствующих о необходимости проведения
обучения. [3, с.264]
Рисунок 2.1 – Текучесть
персонала как функция инвестиций в обучение
Исследуем установленную
взаимосвязь с помощью линейной регрессии и корреляции:
Таблица 2.2 –
Статистические параметры регрессии
ВЫВОД ИТОГОВ
|
Регрессионная статистика
|
Множественный R
|
0.993462636
|
R-квадрат
|
0.986968009
|
Нормированный R-квадрат
|
0.980452014
|
Стандартная ошибка
|
0.037016822
|
Наблюдения
|
4
|
Таким образом, величина R2, представляющая собой долю изменчивости значений
текучести персонала, объясняемую изменениями величины затрат на обучение, равна
98,6%.
Множественный R=0,9934 в соответствии со шкалой
Чеддока означает, что установленная по уравнению регрессии связь между текучестью
персонала и инвестициями в обучение весьма высока.
3.
Предложения по
совершенствованию кадрового
менеджмента фирмы "Аква-дон"
Любой анализ представляет
собой сопоставление исследуемого явления в том виде, как оно есть в данных
условиях пространства и времени, с эталоном, воплощающим это явление в
идеальном виде – как должно быть. В 1-й главе мы рассмотрели кадровые процессы
в фирме "Аква-Дон", выраженные в ключевых показателях деятельности
службы персонала. Краткий теоретический очерк, представленный во 2-й главе, обозначил
некую норму кадрового менеджмента. Сравнив направления кадровой политики фирмы "Аква-Дон"
с общепринятыми, сопоставив имеющиеся статистические данные предприятия с аналогичными
показателями других компаний, легко установить "зазоры" между ними. Это
и есть главные зоны для развития, требующие пристального внимания со стороны
руководства предприятия. Основываясь на проведенной аналитической работе,
перечислим основные первоочередные мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом фирмы "Аква-Дон":
1.
Разработка
долгосрочной стратегии в области работы с персоналом;
2.
Укрепление
позитивного имиджа предприятия на рынке труда;
3.
Изменение кадровой
политики в сфере найма персонала, ориентация на омоложение кадрового состава
предприятия;
4.
Разработка и
внедрение системы внутрифирменного обучения и развития персонала;
5.
Регулярный
мониторинг организационного климата организации.
К этому списку можно
добавить соответствующее изменение схем мотивации и социального пакета, а также
пересмотр системы подбора, адаптации персонала.
Раскроем подробнее каждый
из вышеуказанных тезисов.
3.1 Разработка
долгосрочной стратегии
Необходимость разработки стратегии
компании в области работы с персоналом является базисом, отправной точкой для всех
последующих изменений.
Немаловажным моментом
является фиксация кадровой стратегии в виде миссии компании в сфере работы с
персоналом, долгосрочных планов, корпоративного кодекса или других документов.
Страницы: 1, 2, 3
|