Анализ системы управления человеческими ресурсами организации (на примере ОАО АИКБ "Татфондбанк")

Рассмотрим применение диагностического метода аудита для оценки эффективности организации управления персоналом.

Для всех видов аудита общим является его сущность как системная форма осуществления диагностического исследования. Диагностическое исследование позволяет сделать вывод о степени эффективности деятельности организации и о способах совершенствования. Как отмечает П.Э. Шендлер, суть аудита - диагностика причин возникающих в организации проблем, оценка их важности и возможности разрешения, разработка конкретных рекомендаций для организации [23, с. 88].

В общем случае диагностика представляет собой процедуру выявления аномалий или отнесения реального состояния некоторой системы к одному из известных классов на основе выбора признаков или симптомов. Поскольку любой экономический субъект, любую организацию можно рассматривать как открытую систему, диагностический метод может быть применен для исследования организаций. В контексте исследования систем управления организацией диагностическая работа включает:

-                     сбор и анализ информации о внутренних и внешних факторах, ситуационных условиях организации, о деятельности в этих условиях и ее эффективности посредством изучения документации, бесед с сотрудниками организации, в ряде случаев и с людьми, работающими во внешней по отношению к организации среде, а также используя иные практические инструменты аудита;

-                     определение целей и ограничений диагностического исследования;

-                     определение критериев, с помощью которых аудитор будет осуществлять оценку соответствия всех элементов организации как системы некоторым эталонным состояниям с учетом конкретной ситуации, а также оценивать, насколько достигнуты цели организации;

-                     формулирование выводов о причинах недостатков, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков и совершенствованию системы управления [24, с. 124].

Мы солидарны с Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, определяющими цель диагностики как детальное и глубокое изучение проблем, стоящих перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на данные проблемы, подготовку всей необходимой информации для принятия решения, как организовать работу по решению проблемы. Во многих случаях диагностика позволяет определить пути решения рассматриваемой проблемы, а также установить, обладает ли организация необходимыми временными, материальными, финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией для решения проблемы.

Аудит в сфере управления персоналом хоть и является сложившимся явлением в мировой практике, для российской экономики он абсолютно новое явление, и его определение еще не устоялось. Существование различных концепций аудита показывает, что данный термин еще находится в развитии. Так, в ряде европейских стран аудит трудовой сфере именуется как "социальный аудит". По мнению Р. Ватье, инициатора социального аудита во Франции и президента международного Института социального аудита, социальный аудит - это "инструмент руководства, управления и способа наблюдения, который по аналогии с финансовой или бухгалтерской ревизией дает возможность оценить способность предприятия или организации управлять возникающими или социальными проблемами, вызванными профессиональной деятельностью" [25, с. 72].

Пьер Канду определяет социальный аудит как "независимую деятельность по наблюдению, анализу, оценке и выработке рекомендаций, деятельность, основывающуюся на методологии и использующую методы, позволяющие при сопоставлении со справочными изданиями определить сначала сильные стороны и проблемы в области использования персонала в форме затрат и рисков. Это позволяет осуществить диагностику и выявить причины этих проблем, оценить их значимость и, наконец, сформулировать рекомендации по осуществлению конкретных действий, которые, впрочем, никогда не осуществляются самим аудитором".

Иное определение дают Ален Курэ и Жак Игаленс: "Социальный аудит ставит целью анализировать каждый фактор риска и предлагать рекомендации по способу их сокращения". Они выделяют четыре категории социальных рисков: риск нарушения закона и внутренних правил, риск неприспособленности кадровой политики организации к ожиданиям персонала, риск неадекватности потребностей в человеческих ресурсах, риск невнимания к социальным проблемам" [26, с .120].

В странах Северной Америки используется термин "аудит человеческих ресурсов", подразумевающий под собой "комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации".

В практике российского управленческого аудита и отечественной литературе также можно отметить многообразие определений рассматриваемого явления. Так, например, получил широкое распространение термин "кадровый аудит".

И.И. Кулинцев дает следующее определение: "Кадровый аудит - это своеобразный инструмент диагностики и оценки соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития".

К.Х. Абдурахманов и Ю.Г. Одегов развивают определение: кадровый аудит - это совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров; цель кадрового аудита - выявить слабые и сильные стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Авторы учебника под редакцией Г.Г. Меликьян и Р.П. Колосова считают, что аудит в трудовой сфере - "периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений" [27, с. 178].

Нельзя обойти вниманием концепцию социального аудита, разработанную учеными Академии труда и социальных отношений. Так, по мнению А. Шулуса и Ю. Попова, социальный аудит - это способ всесторонней и объективной оценки состояния социальных отношений на различных уровнях (корпоративном, муниципальном, отраслевом, региональном, национальном), позволяющий выявить потенциальные угрозы ухудшения социального климата, вскрыть резервы развития человеческих ресурсов [28, с .88].

Некоторые специалисты оперируют термином "аудит персонала". Так, Е.А. Митрофанова подчеркивает необходимость направленности аудита на консультационное сопровождение, по ее мнению, аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия [29, с .252].

П.Э. Шлендер рассматривает аудит персонала как составную часть управленческого консультирования. Мы согласны с П.Э. Шлендером, отмечающим, что грань между общим управлением и управлением персоналом является условной.

Объектом как общего управления, так и управления персоналом всегда является отдельный работник, группа или трудовой коллектив. Это позволяет использовать методологические разработки общего управления при рассмотрении управления персоналом.

По П.Э. Шлендеру, аудит персонала - часть или разновидность управленческого аудита; аудит персонала может применяться для повышения эффективности системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом.

Управленческий аудит и аудит персонала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией [30, с. 82].

На наш взгляд, приведенные выше определения аудита в сфере человеческих ресурсов недостаточно охватывают область возможного применения диагностического метода аудита к комплексному исследованию персонала организации как системы на всех уровнях: стратегическом, функциональном, линейном. В связи с этим мы считаем наиболее оптимальным определением аудита в сфере человеческих ресурсов, данное Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, согласно которому, аудит персонала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям. Как следует из данного определения, целями аудита персонала являются:

-                     повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала организации;

-                     повышение эффективности системы управления персоналом организации.

На основе целей аудита можно сформулировать его основные задачи:

-                     оценка текущей стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;

-                     оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;

-                     оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов организации в части управления персоналом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий;

-                     обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

-                     обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;

-                     формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;

-                     оценка показателей результативности труда, его условий, анализ человеческих ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

-                     оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков;

-                     оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;

-                     разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров.

На основании изложенного материала можно сделать вывод о возможности использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами.

Практическая реализация метода ложится на плечи российских консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом [31, с. 83].

Итак, до недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы.

По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.

В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

По нашему мнению, в современных условиях возрастает необходимость использования диагностического метода аудита в сфере управления человеческими ресурсами.

Практическая реализация метода ложится на плечи российских консалтинговых компаний и служб внутреннего аудита хозяйствующих субъектов, ставящих задачи повышения собственной эффективности за счет совершенствования системы управления персоналом.

3.2 Совершенствование механизма управления качеством человеческих ресурсов в ОАО АИКБ «Татфондбанк»

В течение многих десятилетий в России в условиях высокой монополизации производителей реальный спрос не являлся регулятором производства и реализации продукции. Эту функцию вопреки объективным экономическим законам выполняло производство и административно-хозяйственный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и определение показателей. Главные перемены в банковской отрасли произошли в России в 90-х гг. прошлого века, когда управленцы живо откликнулись на это требование времени, центрировав основное внимание на совершенствовании всех производственных процессов с одновременной ориентацией на потребительский рынок. Ориентация на потребителя, а не на поставщика-изготовителя, как это было раньше, является отличительной чертой нового подхода к сфере клиентского обслуживания [32, с. 77].

В настоящее время в науке сформировались две группы концепций устойчивого конкурентного преимущества. Суть концепций первой группы, Концепции защищенного позиционирования на рынке, заключается в следующем. Устойчивое преимущество базируется на выборе и удержании рыночной ниши. Устойчивость данного преимущества обеспечивается за счет уникальности конкурентной позиции (рыночной ниши) организации; подчинения всей деятельности организации определенной стратегии; четкой демонстрации конкурентам, что данная уникальная позиция требует от организации "принесения в жертву" других позиций; обеспечения уникальной позиции целостным набором взаимодополняемых видов деятельности; создания системы видов деятельности, а не только отдельных ее частей [33, с. 87].

В основе концепции второй группы, Концепции уникальной ресурсной базы организации, лежит идея о том, что устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами организации. Знания и навыки позволяют преобразовывать комбинацию ресурсов из отдельных деталей в отличительные особенности, на которых и строятся конкурентные преимущества организации [34, с .123].

Придерживаясь концепции уникальной ресурсной базы организации, мы в качестве некопируемого внутреннего ресурса банковской организации рассматриваем не знания и навыки, а человеческие ресурсы организации, являющиеся источником и носителем знаний и навыков. Под человеческими ресурсами организации банковской сферы мы понимаем совокупность ресурсов конкретных личностей (рабочей силы), социально-психологических и духовных ресурсов (организационной культуры) организации.

Следует отметить, что в принципе любая организация банковской сферы обладает человеческими ресурсами, но не каждая является конкурентоспособной. Мы считаем, что при решении проблемы обеспечения конкурентоспособности целесообразно в качестве первостепенной рассматривать задачу управления качеством человеческих ресурсов, которыми обладает организация [35, с. 267].

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ [36, с. 88]. Разработанный в ОАО АИКБ «Татфондбанк» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Специалисты по персоналу «Татфондбанка» считают, что для предупреждения влияния этих факторов нужны не отдельные, разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия (система управления) на процесс формирования и использования человеческих ресурсов организации оптовой торговли. Система управления качеством человеческих ресурсов кредитного учреждения включает следующие элементы: объект и субъект управления, механизм управления (рисунок 1).

Механизм

управления

Рисунок 1 - Система управления качеством человеческих ресурсов банка

Объектами управления качеством человеческих ресурсов банка являются:

-                     реальная и потенциальная рабочая сила, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

-                     организационная культура, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8