Анализ управления предприятием на примере кондитерской фабрики

Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какие товары должны быть заказаны. По мере истощения отдел снабжения заказывает новые партии сырья.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

С 2004 года предприятие провело реструктуризацию, т.к. стало неэффективным в рамках одного предприятия вести и производство, и сбыт выпускаемой продукции.

Реструктуризация предприятия проведена с целью:

- с одной стороны (ЗАО «Амта») - проведения эффективного мониторинга рынка сырья, тароупаковочных материалов; проведения анализа рынков сбыта, оценки конкурентоспособности продукции, организации и осуществления высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки.

- с другой стороны (ЗАО «Кондитерпром») - повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции, снижение затрат на производство, разработка новых видов кондитерских изделий, с целью удовлетворения потребителей.

Изучая опыт работы других предприятий, именно таким способом можно достичь эффективности работы.

Руководит предприятием ЗАО «Кондитерпром» Пронин Сергей Иванович – генеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть  внешних связей.  Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они   решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора.

Главный инженер реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений (инженер-метролог, отдел главного механика, АХО, специалист по ОТ). Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

В подчинении инженера-метролога находятся сотрудники лаборатории КИП и А, данная лаборатория следит за соответствием приборов международным стандартом, поддержание их точности и соответствия шкал, также соответствие стандартам.

Главный механик координирует работу материального склада и работу четырех цехов:

-                     паросиловый цех (парогенерационное обеспечение)

-                     Электроцех

-                     Механический цех

-                     Ремонтно-строительный участок.

Заместитель генерального директора по кадрам руководит отделом кадров, занимается управлением подбора и качества персонала, обеспечение эффективной работы рабочих единиц, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения. Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют перемещение и увольнение,  осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.д.

Зам. Главного директора по экономическим вопросам определяет экономический курс предприятия, руководство издержками и их минимизация, руководит плановыми проектами на предприятии: разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрипроизводственное и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов,  разрабатывает и представляет на утверждение проекты,  изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

 В его подчинении находятся гл. экономист и отдел АСУ (автоматические системы управления).

Главный технолог руководит отделом технологий и производственной лабораторией, отвечает за контроль качества продукций, разработку новых технологий и видов продукции, улучшение потребительных качеств уже существующей продукции.

1-ый зам генерального директора руководит отделом СГП (сбыт готовой продукции) и столовой.

Генеральному директору подчиняются также гл. бухгалтер (бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.), контрольно-надзорная служба, начальниу общего отдела и начальник производства.

Начальник производства возглавляет два основных подразделений цехов:

◦ цеха основного производства

- кондитерский цех

- бисквитный цех

- конфетно-карамельный цех

◦ цеха вспомогательного производства

- фасовочный цех

- картонажный цех

- цех заготовительной продукции

Вопросами реализации продукции, маркетинговыми исследованиями, мониторингом, занимается ЗАО «Амта», там же находится и отдел продаж.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений ОАО «Кондитерпром» является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Достоинства данной структуры заключается в следующем:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.

- построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

-  узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- размытость ответственности и границ компетенции;

- сложность контроля за ходом процесса.

      Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. Такая структура на предприятии затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и может создать перегрузку руководителей организации, замыкающих на себе все основные управленческие функции. Рациональная структура — это структура минимальной сложности, естественно,  в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования предприятия.

Данная структура является многоуровневой. Возникает большой разрыв между верхними и нижними этажами предприятия, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышается вероятность дискоординации отдельных подразделений и предприятия в целом, превышаются нормы управляемости у директоров.

Существующая структура управления представлена в Приложении №1.

2.3 Анализ управления персоналом

Под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в которые (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда и прочее) рассматриваются не как досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль. Поэтому службы персонала должны вести такую кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию человеческих ресурсов.

Задача любого предприятия в организации как распределения по труду, так и распределения согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда — многоаспектная и сложная. Она включает в себя:

- разработку и применение форм и систем заработной платы;

- нормирование труда — это определение норм труда (меры затрат труда) для каждой категории работников;

 - тарифное нормирование заработной платы — разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда состоит из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.

Постоянная часть — это оплата за отработанное время или выполненный объем, то есть повременная оплата и сдельная оплата. На предприятии существует специальная оценка. В цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается расценка в зависимости от ее значимости и сложности операции, к примеру:

- изготовление торта повышенной сложности – 5,25

- изготовление торта средней сложности – 3,8

- изготовление торта массового производства – 3,17

- торты заказные – 250

- п/ ф птичье молоко- 0, 55

- подготовка изюма для конфетного цеха – 6, 051

- переборка ядра кедрового – 5, 03

и.т. д

В конце подводится итог путем умножения объема выполненной работы на индивидуальную расценку с учетом отработанных дней/часов.

Сдельная оплата труда формирует организацию труда, требующую от работника большей напряженности и интенсивности, чем организация работ при повременной оплате. Сдельная оплата производится по наряду в зависимости от выполненного объема. На каждый вид производства работ или  услуг имеются расценки. На предприятии существуют в основном расценки, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени или хронометражных наблюдений, а также статистических данных. Данные нормы являются местными и адаптированными, они, как правило более свободны, чем Ениры (РСЦ), так как в местных нормах учтены условия труда на данном участке подразделения, технические  возможности оборудования, квалификация работников, качество сырья и т.д. И так определяется объем выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, затем которая умножается на объем и получается сумма по наряду, приработок, который распределяется по КТУ.

Переменная часть  — это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за наиболее значимые результаты работы.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении производительности труда, улучшения качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Повременная оплата труда — это оплата по окладам за отработанное время, в зависимости от квалификации рабочих.

Общий размер ежемесячной премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в целом. Для каждого подразделения определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен удельный вес в общем размере премии. Работник, допустивший в течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или частично лишен премии по результатам работы подразделения. Премии могут лишиться все работники предприятия в случае невыполнения плана.

Заработная плата работникам отдела продаж начисляется % от суммы поступившей, за отгруженную продукцию.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц в соответствии с показателями производственного плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача в течение года (за здоровый образ жизни), отсутствие травматизма в цехах, за исключительные заслуги перед организацией.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию.

На основании ТК РФ на предприятии предусмотрены следующие виды доплат:

- доплата за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке (к окладу) с нормальными условиями труда 4,8,12%;

- районный коэффициент является цифровым показателем увеличения заработной платы работников в зависимости от степени тяжести условий труда в определенной местности, районный коэффициент, установленный в данной местности, применяется к заработной плате всех работников;

- лицам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, выплачивается процентная надбавка к заработной плате за стаж работы в данных районах или местностях. Размер процентной надбавки к заработной плате и порядок ее выплаты устанавливаются федеральным законом.

- до 30 лет — 6 мес. - 10%, 12 мес. – 20%, 18 мес. – 30%;

- для остальных — 1год – 10%, 3 года -20%, 5 лет – 30%.

Оплата за работу в ночное и вечернее время.

Надбавки за работу в ночное время 40%, в вечернее время 20%. Начисляется не установленный оклад (тарифную ставку) за каждый час работы ночной (вечерней) смены. Доплата за работу в ночное время производится в случае, если не менее 50% ее продолжительности приходится на ночное время, ночным считается с 10 вечера до 6 часов утра. Вечернее время второй смены (17 – 01,30) считается с 17 до 22 часов. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей. Размер доплаты устанавливается в пределах:

. Производить оплату бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы в зависимости от численности бригады в размере:

До 5 человек — 300 руб.

От  6 до 10 чел. — 400 руб.

От 11 до 15 чел. — 600 руб.

От 16 до 20 чел. — 800 руб.

Свыше 20 чел. — 1000 руб.

Доплата Звеньевым за руководство звеном при численности более 5 человек устанавливается в размере 50% соответствующей доплаты бригадиру.

Ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.

На содержание непромышленных объектов, перечисленных выше, израсходовано в 1998 году 393,7 тыс. руб., в 1999 г. – 441,2 тыс. руб.

На потребление и социальные нужды израсходовано в 1998 году 1470 тыс. руб. (в том числе на строительство квартир – 123,4 тыс. руб.), в 1999 году – 1009 тыс. руб.

Финансовая и шефская помощь оказывается Дому ребенка №1, детскому дому «Аистенок», Русской Православной церкви, Буддийскому Дацану, на проведение республиканских культурно-массовых и спортивных мероприятий.

Финансовая и шефская помощь составила: 1998 год - 85 тыс. руб., 1999 год – 283 тыс. руб., 1 полугодие 2000 года – 185,9 тыс. руб.

Нематериальное мотивирование

Наряду с материальными мотиваторами на ЗАО «Кондитерпром» широко применяется нематериальная мотивация:

- Значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия.

- За счет прибыли на предприятии содержится: общежитие на 200 мест; здравпункт, в котором имеется комплекс физиотерапевтического оборудования, рабочая столовая с трехсменным режимом работы.

- Организован летний отдых детей через оздоровительный лагерь «Солнечный», осуществляются такие мероприятия, как «Проводы детей в 1 класс», «Чествование выпускников школ», «День защиты детей», «День пожилого человека», чествование участников ВОВ и т.д.

- Ежеквартально все работники предприятия получают комплект кондитерских изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия.

- обучение персонала, проведение тренингов

- аттестация персонала, повышение квалификации

На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии. Аттестация проводится в следующих случаях и в следующие сроки:

- очередная аттестация проводится периодически: один раз в год для работников производственных подразделений, для работников административно-управленческих и иных непроизводственных подразделений один раз в 3 года; основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива;

- аттестация по истечении испытательного срока имеет целью получение документированного вывода и аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

- аттестация для продвижения по службе (работе) или перевода в другое подразделение проводится с учетом требований по новой предполагаемой должности (месту работы) и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6