Аттестация персонала в организации (на примере ОАО "Лебединский ГОК")

- помимо запланированных мероприятий, отраженных в «Форме согласования целей и плана обучения и развития», в аттестационный период работник участвовал в других проектах.

§     Заполнение формы работник передаёт непосредственному руководителю;

§     В случае если работник подчиняется не только административному руководителю, но и руководителю по функциональному направлению то подготовка к аттестационному собеседованию работник имеет следующий характер:

1. работник передает заполненные формы и бланки функциональному руководителю;

2. руководитель по функциональному направлению знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности, а так же с перечнем задач, указанных работником, и вносит свои коррективы при необходимости; визирует все бланки и формы;

3. руководитель по функциональному направлению передает бланки и формы административному руководителю работника;

4. административный руководитель работника также знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности и перечнем целей и задач работника (учитывая коррективы руководителя по функциональному направлению) и проводит с ним аттестационное собеседование;

5. исключение составляют начальники служб внутреннего аудита ОАО «Лебединский ГОК», с которыми собеседование проводит руководитель по функциональному направлению: Директор департамента внутреннего аудита ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ».

Результаты аттестационного собеседования согласовываются с административным руководителем начальника службы внутреннего аудита в ОАО «Лебединский ГОК».

§     Если работник имеет двух и более непосредственных руководителей равного статуса (например, секретарь или помощник, подчиняющийся нескольким руководителям), он проходит собеседование с каждым из руководителей, обсуждая результаты по каждому участку своей работы.[31]

Ø    Проведение аттестационного собеседования

§     Аттестационное собеседование проводится административным руководителем согласно срокам ,установленным графиком аттестации.

§     В рамках одного структурного подразделения, вышестоящий руководитель может участвовать в проведении собеседования нижестоящего руководителя с подчинёнными работниками .

§     Задачи аттестационного собеседования:

- Согласование оценки достижений работника и степени решения поставленных ранее задач;

- Согласование оценки навыков и компетенций работника;

- Согласование целей и задач сотрудника на следующий период(год);

- Составления плана развития и обучения;

- Вывод о степени соответствия компетенции и результативности работника поставленным задачам;

§     Результаты аттестационного собеседования отражаются в согласованных документах:

- «Бланк оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям»;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» за предыдущий период;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» на последующий период;

- «Аттестационный лист руководителя, специалиста, служащего» .

§     Работник отмечает в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего» свое согласие либо несогласие с выводом руководителей и может дать свои комментарии по оценке своей деятельности руководителями и аттестационному собеседованию в целом.

§     В случае несогласия работника с оценкой, отраженного в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего», данная форма автоматически считается апелляцией в Аттестационную комиссию и принимается для рассмотрения и принятия окончательного решения по результатам аттестации работника.

§     После проведения аттестационного собеседования руководитель подразделения передает все документы по аттестации в управление по кадрам. Копии документов остаются в подразделении.

- Проверка достоверности результатов аттестационного собеседования

§     Для подтверждения объективности проведенной оценки, управление по кадрам осуществляет проверку результатов аттестационных собеседований, сравнивая их со стандартами аттестационной оценки.

§     Результаты аттестационного собеседования возвращаются руководителю подразделения в том случае, если:

- При высокой оценке результативности и уровня компетенций работник не рекомендуется в кадровый резерв;

- При низкой оценке результативности и уровня компетенций работник указывается как соответствующий должности;

- Количество работников, рекомендованных в кадровый резерв, превышает 15% от общей численности РСС подразделения;

- Количество работников, не соответствующих/не полностью соответствующих должности, превышает 15% общей численности РСС подразделения.

§     В процессе повторной работы над результатами аттестационного собеседования руководитель может:

- Пересмотреть результаты собеседования;

- Подготовить основание (в свободной форме) причин расхождения результатов аттестационного собеседования со стандартами аттестационной оценки или превышения нормативов по количественному составу кадрового резерва. Обоснования предоставляются в управление по кадрам.

- Согласование результатов аттестационного собеседования с вышестоящим руководителем

§     Управление по кадрам согласовывает результаты аттестационного собеседования, проведенного руководителем с подчиненными работниками, с вышестоящим руководителем.

§     Результаты собеседований, проводимых руководителями непосредственно подчиняющихся Управляющему директору, не согласовываются с вышестоящим руководителем, а сразу предоставляются управлением по кадрам на аттестационную комиссию.[32]

Ø    Заседание Аттестационной комиссии

§     Управление по кадрам готовит к заседанию Аттестационной комиссии:

- списки работников, рекомендованных в кадровый резерв;

- списки работников, не вполне соответствующих должности и не соответствующих должности;

- списки работников, не согласных с оценкой руководителя;

- списки работников, оценка которых расходится со стандартом аттестационной оценки;

- списки работников, подлежащих аттестации , но по каким-либо причинам не прошедших аттестационное собеседование.

§     Утверждение аттестации работников комбината, за исключением руководителей 1-го управленческого звена и кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена, происходит на Аттестационной комиссии комбината под председательством Управляющего директора.

§     Утверждение результатов аттестации руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Лебединский ГОК», а также утверждение состава кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Лебединский ГОК» происходит на Аттестационной комиссии ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» под председательством Генерального директора.[33]

§     При утверждении кадрового резерва, Аттестационная комиссия может вызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведения собеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенций сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцев после проведенной аттестации.

В этом случае включение сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, производится на основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.

§     При решении вопроса об утверждении выводов руководителя о работниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности, Аттестационная комиссия может:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

- назначить срок, не менее I и не более 3 месяцев, для коррекции поведения/обучения работника и принять решение при повторном рассмотрении вопроса по истечению срока.

§     При несогласии работника с оценкой руководителя, сотрудник и его руководитель приглашаются для индивидуального собеседования с Аттестационной комиссией. Решение по выводу руководителя принимается аналогично.

§     При рассмотрении случаев расхождения оценки руководителя и стандарта аттестационной оценки, комиссия рассматривает обоснования руководителя и может принять решение:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

§     Решения Аттестационной комиссии заносятся в Протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.

Ø    Мероприятия по завершению аттестации работников

§     Решения Аттестационной комиссии по результатам аттестации работников утверждаются приказом Управляющего директора комбината.

§     После утверждения результатов аттестации, все документы по аттестации работников передаются в управление по кадрам. Данные носят конфиденциальный характер. Копии «Форм согласования целей и плана обучения и развития» хранятся у работников, прошедших аттестацию.

§     На основании «Формы согласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» управление по кадрам формирует план обучения и развития работников на предстоящий период.[34]

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО» Лебединский ГОК»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»

Построение новой системы оценки в ОАО "Лебединский ГОК" будет включать в себя следующие шаги (рис. 3.1).

Рис. 6. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.[35]

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив

Во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

-                   оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

-                   оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

-                   оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.[36]

Этап 3. Оценка альтернатив. эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

-                   полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

-                   экономичность (всех ресурсов);

-                   учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".[37]

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство предприятия должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любого предприятия. Для оценки этих качеств работников ОАО «Лебединский ГОК» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center. [38]

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

-                   можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

-                   Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

-                   Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

-                   можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

-                   позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

-                   но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем предприятия ОАО "Лебединский ГОК" через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Этап 5. Реализация, контроль. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением предприятием.[39]

Заключение

Современная система управления кадрами претерпела в настоящее время радикальные изменения вместе со всем обществом. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. В настоящее время работа с персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Перехода к рыночным отношениям произошли изменения отношения в системе кадрового управления не только коммерческими предприятиями, но также и предприятиями государственного и муниципального управления и другими бюджетными структурами.

Аттестация работников предприятия проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Новые службы управления персоналом на предприятии выполняют задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами. В связи с этим они должны расширять свои функции и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Осознание проблемы построения эффективной системы управления персоналом на сегодняшний день особенно важно, поскольку меняется подход к управлению предприятием в целом.

Данная работа позволила убедиться в том, что эффективная работа всей организации находится в значительной степени от существующей в ней системы управления персоналом. В каждой организации должна существовать система оценки эффективности каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Такая оценка эффективности должна быть основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Выбор методов оценки (аттестации) персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно при помощи профессиональных консультантов).

Изучение специальной литературы и опыта проведения аттестации по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению системы уделяется оценки сотрудников достаточно большое внимание. Издано большое количество учебных пособий, посвященных данной теме. Выработано достаточное количество методик аттестации персонала. В литературе обобщен опыт ведущих практиков по работе с персоналом, как зарубежных, так и отечественных.

В данной работе система аттестации персонала на предприятии ОФО «Лебединский ГОК» рассматривалась как составная часть причин определяющих эффективную деятельность организаций

Цели дипломной работы состояли в том, чтобы:

·                   доказать необходимость проведения и совершенствования системы аттестации персонала на ОАО «Лебединский ГОК»;

·                   разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.

·                   На основе целей в ходе работы были реализованы следующие задачи:

·                   проанализированы литературные источники по заданной проблеме;

·                   определена сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и т.п.;

·                   проанализирована систему аттестации, разработанную на предприятии ОАО «Лебединский ГОК»;

·                   разработаны рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников;

Принимая во внимание данные проведенного анализа системы аттестации работников на предприятии ОАО «Лебединский ГОК» были предложены рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии.

В целом дипломная работа доказала, что система оценки персонала имеет огромное влияние на эффективную работу всей организации в целом. Используя теоретические основы зарубежных и отечественных авторов, необходимо переносить их на практику, учитывая специфику отрасли и каждой конкретной отрасли и специфику организации и искать пути совершенствования системы управления персоналом организации

Все вышеизложенное доказывает теоретическую и практическую значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что наилучший экономический эффект деятельности организации в большей степени определяется системой управления персоналом организации.

Библиография

1. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», . – 204 с.

2.                Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М2005. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006.

3 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2007.-207 с.

4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М,2006.-295 с

5.                Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-та,1999.-104 с.

6.                Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.-512с.

7.                Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 2001.-320 с.

8.                Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-е изд.,перераб . и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2008. – 430 с.

9.                Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2004

10.           Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.

11.           Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2006.

12.           Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 2002, №1

13.           Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2005

14.           Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2007.

15.           Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М. Дело, 2006

16.           Ворожейкин Н.Е. История и руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995

17.           Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть вторая» ,1998, АСМО-пресс

18.           Альманах «Золотая книга российского предпринимательстваюЧасть первая»,1998,АСМО-пресс

19.           Информация с сайта «Горнопромышленный портал России»

20.           Информация с сайта #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», . – 204 с.

[2] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М2005. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006.

[3] Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2007.-207 с.

[4] Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М,2006.-295 с

[5] Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-та,1999.-104 с.

[6] Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.-512с.

[7] Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 2001.-320 с.

[8] Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-е изд.,перераб . и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2008. – 430 с.

[9] Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2004

[10] Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.

[11] Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2006.

[12] Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 2002, №1

[13] Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2005

[14] Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2007.

[15] Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М. Дело, 2006

[16] Ворожейкин Н.Е. История и руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 1995

[17] Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть вторая» ,1998, АСМО-пресс

[18] Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть первая»,1998,АСМО-пресс

[19] Информация с сайта «Горнопромышленный портал России»

[20] Информация с сайта #"#_ftnref21" name="_ftn21" title="">[21] Бизнес справочник России : Издательский дом «Контракт» ,2008

[22] Информация с сайта www.infogeo.ru

[23] . Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 2008. – 458 с.

[24] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело., 2006. – 453 с.

[25] Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. – М.: ГАУ, 1999. – 458 с.

[26] Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2003. – 296 с.

[27] Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 358 с.

[28] . Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенности управления занятостью в условиях кризиса рынка труда. – М.: ГАУ, 2005. – 240 с.

[29] Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2003.

[30] Положение об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО Лебединский ГОК, глава 1.1-1.3

[31] Положение об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО Лебединский ГОК, глава 2

[32] Положение об обучении и развитии персонала на ОАО «Лебединский ГОК»

[33] . Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 2006. 112 с.

[34] Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2006

[35] Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2000

[36] Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000, 662 с.

[37] Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

[38] Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.

[39] Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение: Учебник.— М.: Профиздат, 2004

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5