Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

     Идеальный автосервис никогда не пойдёт на поводу у «халявщика». В ответ на его стенания «у меня тут всё сломалось, но денег нет совсем и непонятно, когда будут, и будут ли ваще, ну вы тут эта... проволокой подвяжите, а вот это изолентой обмотайте, а это на клей посадите, и я поеду как-нибудь», в идеальном автосервисе скажут «извините, но мы ТАК работать не умеем.» Ибо если пойти на поводу у «халявщика», то потом он вернётся. И страшен будет гнев его, и окажется, что «изолента была плохая, и проволока какая-то непрочная, и всё обратно отвалилось и клей отклеился, в чём автосервис категорически виноват» и т.д.

     Естественно, что в идеальном автосервисе дают гарантию на свои работы, причём не «2 квартала, или 15 минут», а нормальную. Если на новую АКПП даётся гарантия 1 год или 50 000 км. пробега, то на отремонтированную АКПП гарантия должна быть такой же. В противном случае мы не берёмся ремонтировать АКПП. Ремонт по гарантии не может обуславливаться желанием левой задней ноги «инженера по гарантии». Если нет очевидных свидетельств того, что случай не гарантийный, то всё переделывается сразу, без очереди и без долгого нытья о том, что «а это ещё надо разобраться, отчего оно сломалось, вдруг вы ездили как-то неправильно?»

Возникает вопрос – а возможен ли вообще такой автосервис?

3.2. Правовая среда бизнеса

Создание собственного дела в России осуществляется в соответствии с действующим гражданским законодательством, федеральными законами об отдельных организационно-правовых формах компаний и различными нормативными актами, регулирующими весь процесс образования и функционирования частных фирм.

Для предпринимателя наиболее важны следующие виды законодательства:

·        гражданское законодательство, регулирующее отношения между физическими и юридическими лицами;

·        налоговое законодательство, устанавливающее обязательства лиц по отчислению в бюджет;

·        кодекс административных правонарушений, регулирующий отношения между физическими лицами и государством, но не требующий судебных разбирательств;

·        трудовое законодательство, регулирующее отношения между работником и работодателем;

·        законодательство о защите прав потребителя;

·        уголовное законодательство, регулирующее отношения между государством и физическими  лицами.                       

                 Преимущества и недостатки организации собственного дела

Возможные организационно-правовые формы:

·        Частный предприниматель

·        Производственный кооператив

·        Унитарное предприятие

·        Полное товарищество

·        Товарищество на вере

·        Общество с ограниченной ответственностью

·        Общество с дополнительной ответственностью

     Начало строительству и развитию проекта предприятия автосервиса по оказанию услуг ремонта и техобслуживанию автомобилей послужило желание с минимальными рисками (пусть дольше и с меньшей прибыльностью) создать/построить среднее по размерам ( 500 кв. м.) предприятие автосервиса.                                                                                                           Перед нашим предприятием стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. В основе ее решения лежит  работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. По этому следует найти ответ на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Для этого необходимо не только провести анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

3.3. Исходные данные о наличии ресурсов:  на июнь 2002 года

 1    Наличие свободных денежных средств 100 000$

 2    Неудовлетворенность общим уровнем качества или ценой обслуживания.

 3    Наличием опыта по строительству, оформлению и развитию бизнесов в сфере услуг.

 4    Сложившаяся возможность приобрести помещение и  начать его реконструкцию.

5        В связи с достаточно быстрыми изменениями в земельно-правовых отношениях срок          окупаемости вложений, в нашем варианте, должен составлять 1.5 года.

      На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации в среднем уходит 1.5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и небольшим изначальным масштабом бизнеса.  В течение этого срока наше предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных средств. 

     Предполагается, что в последующем будут проведены:

·        реконструкция фасадной части 

·        уточнение видения будущего положения компании для разработки детального плана и программы проведения изменений в управлении и действия для достижения  поставленных задач.

·        определение направления дальнейшего развития.

     Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

     Томпсон и Стрикланд  предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

·        выдающаяся компетентность;

·        адекватные финансовые ресурсы;

·        высокая квалификация;

·        хорошая репутация у покупателей;

·        известный лидер рынка;

·        возможность получения экономии от роста объема производства;

·        защищенность от сильного конкурентного давления;

·        подходящая технология;

·        преимущества в области издержек;

·        преимущества в области конкуренции;

·        наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

·        проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

·        нет ясных стратегических направлений;

·        ухудшающаяся конкурентная позиция;

·        устаревшее оборудование;

·        более низкая прибыльность потому, что...;

·        недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

·        плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

·        сложности с внутренними производственными проблемами;

·        уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·        отставание в области исследований и разработок;

·        очень узкий производственный ассортимент;

·        слабое представление о рынке;

·        слабое представление о конкурентах;

·        низкие маркетинговые способности;

·        неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

·        выход на новые рынки или сегменты рынка;

·        расширение производственной линии;

·        увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

·        добавление сопутствующих продуктов;

·        возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·        вертикальная или горизонтальная интеграция;

·        ускорение роста рынка.

Угрозы:

·        возможность появление новых конкурентов;

·        рост продаж замещающего продукта;

·        замедление роста рынка;

·        неблагоприятная политика правительства;

·        возрастающее конкурентное давление;

·        затухание делового цикла;

·        возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

·        изменение потребностей и вкуса покупателей;

·        неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

      В дальнейшем мы будем  дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы  находится.

.

3.4. SWOT – анализ

                     Внутренние факторы                               Внешние факторы

     Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

      Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на рисунке 2.:

Рис.2.  Формирование портфеля альтернативных стратегий

     Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

     Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

     Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

     Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9