Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

Функции управления

Функции     контроля

Рисунок 5.

Начальные Стратегические цели составляют:

• Развитие стабильного и растущего бизнеса.
• Увеличение числа клиентов.
• Снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды и от изменения или падения рынка спроса.
• Оказание социальной помощи совместно с управой муниципального округа.

Начальные Тактические цели составляют:

• Увеличить общую площадь до 300 кв. метров и провести реконструкцию до октября 2004г.
• Обеспечить возврат вложенных средств  до марта 2004г.
• Закончить оформление всей документации в течение 2003года.
• Приступить к оформлению и строительству нового помещения, необходимого для будущего развития, в течение двух лет.
• Реализовать проект авто-моечного комплекса в течение трех лет.

Начальные Операционные цели составляют:

• Добиться минимальных сроков ремонта и построить комфортную для клиента  систему обслуживания.
• Разработать новую стратегию продвижения услуг для следующего 2004 года.
• Развить компьютерную систему управленческого учета в последующие три года.
• Внедрить систему мотивации персонала в течение 2003-04 года.
• Обучить офис-менеджера   выполнению функций контроля за процессами текущей   работы.
• Разработка новых форм рекламной компании.

     В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя  полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано так как внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они  лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а  также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами  на управленческих должностях.

         Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.

      Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений: продажи автомобилей, собственно автосервиса, о котором ниже пойдет речь более подробно, и направления продажи запасных частей. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.

     Для стабильно работающего предприятия автосервиса, загрузка, при котором оно начинает приносить прибыль, составляет от 55% до 70%. Чтобы преодолеть этап становления можно пойти по пути увеличения загрузки мощностей за счет более низкой стоимости нормо-часа. Затем, по мере формирования, роста и закрепления клиентской базы можно будет постепенно увеличивать стоимость часа работы. Кто ответит головой за количество автомобилей, расчетное количество часов ремонта на автомобиль в год, если количество рабочих мест рассчитывается на основе наших представлений о потенциале рынка. Какие-то количественные данные, да и то не самые полные, существуют лишь для Москвы - от них мы и будем отталкиваться. Итак, количество столичных автосервисов - разумеется, легальных, то есть поддающихся официальному учету, - колеблется, по данным московского правительства, в диапазоне 2, 2-2, 6 тыс. При этом начальник управления транспорта и связи столичной мэрии Александр Беляев, исходя из опыта развитых стран, считает, что Москве нужно около 10 тыс. автосервисов, Получается, что они в столице в страшном дефиците - их вчетверо меньше, чем требуется. Но это не совсем так: достаточное большинство автолюбителей предпочитает восстанавливать свои машины в кустарных точках ремонта, созданных слесарями-одиночками, которые в официальной статистике никак не отражаются. Однако по мере роста доходов все большая часть автолюбителей склоняется к тому, что обслуживать и ремонтировать автомобили лучше в качественно организованных сервисах - пусть и более дорогих, но обеспечивающих более высокий уровень обслуживания. 

4. Сценарный анализ.                                                                                                          Сколько нужно инвестировать в проект автосервиса?

4.1. В какой именно проект, если их может быть несколько?

       В современных рыночных условиях процесса целедостижения характерно наличие множественности целей. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребованность ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

     Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления. Поэтому в начале необходимо проанализировать наши возможности, и  выбрать правильные, максимально эффективные по критерию потенциал- использование потенциала, действия и подготовить расчеты результатов.

     В основу нашего решения об инвестиции, ее размере и времени положена идея обоснования на основе некоторых сценариев развития. Эти сценарии учитывают реальные экономические условия при помощи априорных – полученных заранее вероятностей загрузить наши мощности объемами работ, и мы наглядно, в форме «дерева решений» (Рисунок 8.), очерчиваем контуры событий, которые произойдут с фирмой. Впоследствии расчет дополняется детально обоснованными затратами и прогнозами сумм прибыли, соответствующих разному развитию событий и разной комбинации решений.

     Общее «дерево решений» (Рисунок 8.) рассматривает проекты крупного (30 рабочих мест), среднего (15 р/м)  и малого (до 10 р/м) предприятия в настоящем времени, то есть еще до вложения денег.

     Выбранный нами горизонт планирования – 10 лет

     Для расчета возврата денег (в ближайшие 2-3 года), в условиях неопределенности, мы будем рассматривать с равной вероятностью три разные перспективы спроса на наши услуги – слабый, средний  и сильный.

     В течение этого времени мы не предпринимаем никаких шагов для крупных дополнительных вложений, так как нас связывает решение о возврате потраченных средств. То есть, только спустя 2-3 года у нас может появиться новый набор вариантов: 

     1.   Оставить все как есть

     2.  Расширять производство до размеров среднего или крупного.

     3.  Прекратить инвестиционный  проект при помощи:

                                                                                               а) ликвидации

                                                                                               б) продажи

4.2. Определение момента ликвидации предприятия

     Механизмы ликвидации или продажи инвестиционного проекта носят индивидуальный характер, а наибольший интерес представляет выбор момента ликвидации. Существуют два подхода для решения этой проблемы:

     (А)  нормативный – инвестиционный проект должен быть ликвидирован как только приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от его немедленной ликвидации превышают приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от проекта в следующий период времени.

    (Б) поведенческий – ликвидация часто откладывается (относительно момента определяемого нормативным правилом) в случае, если приходится признавать убытки. Причем если в ситуацию вовлечены собственные денежные средства или мы несем личную ответственность за проведение инвестиций, то воздействие эффекта « влипли », будет намного более значительным, нежели в ситуациях, в которые не вовлечены наши средства, или личная ответственность отсутствует.

     Для нейтрализации такой ситуации, должен иметься такой человек, который следует нормативному правилу (не так прикипает душой к проекту) и «лечит» от издержек «влипания» проектных менеджеров. Этот человек должен дистанцироваться от  немедленных, мелких и близких проблем, эмоциональной вовлеченности, просто потому что окончательная ответственность не ляжет на него, или он готов ее признать незамедлительно.

     В будущем расчет упущенной выгоды можно производить на основе анализа очереди по количеству несогласных с временем ожидания, или по вычислению несогласных с ценами на наши услуги. (Вследствие обширности этой темы и необходимости для анализа проведения большого объема  работ, в этой работе мы лишь упоминаем о наличие этой составляющей).

     На «дереве» отмечена ступень, когда после возврата потраченных средств, спустя 2-3 года, у инвестора снова возникает несколько вариантов вложения денег. Я нарушаю фактический порядок ведения дел и увеличиваю скачкообразно затраты на строительство и персонал во втором периоде, хотя при этом основываюсь на ежегодных процентных ставках затрат. Это решение может принести максимальную полезность в высоко турбулентной среде, каким и является среда для нашего проекта.  Решение в данном случае принимается на   основе    максимума   некоторой  условной   прибыли    ((оборот) – (затраты по варианту)), учитывающему условия спроса. Такой принцип называется: «критерий ожидаемого значения»

     Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений о изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.

     По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления.

      Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых неопределенно, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для наших сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате.

    4.3. Процесс адаптации Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной (см. Рис. 6).

     Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

     В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.

Рисунок 6. Схема процесса реактивного управления изменениями

     Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря, вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала.   Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества. В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу. Описанный опыт реактивного управления, впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Схема такого активного управления приведена на рис. 7.

                                    Рисунок 7. Схема процесса активного управления изменениями

     Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

     4.4. Также на этапе скачкообразного увеличения затрат, можно  воспользоваться и закрепить такое преимущество как «гистерезис», что позволит  компаниям, нацеленным на быстрый рост и значительное увеличение своей доли рынка,  расти скачкообразно, а не малыми приращениями. В результате за короткое время они могут добиться успехов, для достижения которых в обычных условиях потребовались бы годы Таким образом, “эксплуатация” феномена гистерезиса может обернуться для компании весьма неожиданным увеличением ее рыночной доли.

     Гистерезис — это феномен, суть которого состоит в том, что временное изменение одного фактора вызывает длительное изменение другого. При гистерезисе (в переводе с греческого hysteresis — запаздывание, отставание) эффект сохраняется даже после исчезновения воздействия

     Механизм действия гистерезиса в маркетинге следующий. В момент времени t возникает положительный маркетинговый стимул, например снижение цены. Объем продаж и доля рынка начинают расти. В момент времени t+1 действие стимула уменьшается до начального уровня, но объем продаж и доля рынка остаются на более высоком уровне, не падая до первоначального. Сохранение разрыва между уровнями объема продаж или рыночными долями до начала и после окончания действия стимула, так называемая “остаточность”, может быть как полной, так и частичной.

     Гистерезис коренным образом отличается от таких эффектов, как “эффект отсрочки” (carry over) или “эффект исчерпания” (wear-out). Эффект отсрочки обусловливает временной лаг воздействия маркетингового стимула — например, временной лаг рекламного воздействия. Другими словами, эффект от воздействия маркетингового стимула, в частности рекламы, на объем продаж переносится на более поздний период. В отличие от гистерезиса данный эффект с течением времени постепенно устаревает, то есть носит временный характер. В качестве яркой иллюстрации феномена эффекта исчерпания можно привести ситуацию, характеризующуюся непрекращающимся падением объема продаж продукта, несмотря на мощную рекламную поддержку последнего. При гистерезисе объем продаж остается на высоком уровне даже при уменьшении действия маркетингового стимула. В этом смысле гистерезис — полная противоположность “эффекту пресыщения”.

     Действие гистерезиса может быть как положительным, так и отрицательным. Результатом краткосрочного, временного уменьшения действия маркетингового стимула, к примеру, неожиданно разразившегося вокруг имени компании скандала, может стать долгосрочное снижение объема продаж и доли рынка.

    В начале восьмидесятых годов, в связи с ростом цен, компании стали часто использовать скидки и проводить разного рода акции по продвижению своей продукции на рынке. В результате подобных мер серьезного передела рынка не произошло, поскольку каждая компания всячески обороняла свои позиции.

     Для инициирования гистерезиса необходимо задействовать более чем один маркетинговый инструмент. Исследования, которые провел Hermann Simon, позволили ему предположить, что появлению гистерезиса в большей степени способствует цена, нежели реклама. Доказательством сказанному являются эконометрические исследования, показывающие, что ценовая эластичность в 10—20 раз больше, чем “рекламная” эластичность. Это объясняет тот факт, что цена как инструмент маркетинга более эффективна для создания шока, способствующего появлению гистерезиса. Рекламная кампания, даже самая эффективная, проведенная без поддержки других инструментов маркетинга, не способна инициировать гистерезис. Это замечание как нельзя лучше согласуется с мировой практикой бизнеса.

     Итак, когда рыночные ситуации необычны или комплексны, а действия руководства компании незаурядны, когда для решения рыночной проблемы одновременно используется несколько маркетинговых инструментов – возникает феномен гистерезиса. В этой связи необходимо отметить еще одну переменную гистерезиса – замедленную реакцию конкурентов. Отсутствие или замедленная реакция конкурентов позволяют перерасти временному конкурентному преимуществу в сохраняющуюся после исчезновения последнего, устойчивую лидирующую позицию на рынке и также, безусловно, способствует появлению гистерезиса.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9