Человеческий капитал в организации
Структура управления персоналом
в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С
одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства,
усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток
исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным
образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся
типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную
деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное
значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом,
как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют
многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее,
важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в
конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются
историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток
того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы.
Возьмем, к примеру, США.
Многие авторы отмечают, что в
80-е годы в американском менеджменте произошли существенные изменения, которые
обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению
приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся
управлению персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются
задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации
долгосрочных целей. тем не менее кадровая политика в американских фирмах, как
нам удалось проследить из источников литературы, строится на более или менее
одинаковых принципах по следующим направлениям.
1. Подбор кадров. Общими
критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы,
психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры
в фирме назначаются. Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными
рабочими кадрами по таким профессиям как наладчики, инструментальщики,
ремонтный персонал.
Существует нехватка
квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков.
Это, как считает М.В. Грачев, - обусловлено высокими требованиями и
ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием
квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к
этой работе в области техники и человеческого фактора. [7]
2. Условия труда. Внедрение
амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда
персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более
широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы
в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на
гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в
сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно - целевые
группы.
Внедрение автоматизации в
производство создает устойчивость, стабильность. Хотя компьютеры и требуют
творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работ для многих
работников.
Теперь обратимся к Японии. Но
прежде заметим, что американский стиль управления существенно отличается от
японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника
четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за
выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то
время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность
за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том,
что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно использует
капитал, технологию, управленческий опыт материнской компании. В правовом
отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние
компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТКН преобладают
филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их
деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации
управления в компаниях Японии является то, что они первостепенное значение
придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как
правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в
рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования,
координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного
предварительного обсуждения и одобрение исполнительским звеном. Считается, что
японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является
более эффективным, поскольку предполагает:
1. Участие среднего звена
управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений
не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
2. Соблюдение принципа
единогласия в принятии решений;
3. Использование специфической
системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем
работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет,
социальное обеспечение по старости и болезни;
4. Постоянное совершенствование
искусства управления, в том числе - управления персоналом.
В Японии существует своя
специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих
особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение
заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые
создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).
Можно выделить следующие
основные принципы японского типа управления:
1. Переплетение интересов и сфер
жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей
фирмы, представление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на
преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
2. Приоритет коллективного
начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках
разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо
от занимаемых постов;
3. Поддержание баланса влияния и
интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих,
остальных работников и инвесторов;
4. Способ формирования связей
между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и
покупателями продукции.
Таким образом, система
управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение
новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую
систему заработной платы.
Гарантированная занятость
обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма,
которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта системы
охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в
случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно
проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем
не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими
фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых не удалось
добиться в области повышения уровня производительности труда и качества
продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.
На первом месте в японской фирме
- персонал. В.А. Пронников и И.Д. Ладанов единодушно отмечают в своих "Очерках",
что есть кое-что общее, что объединяет руководителей всех японских фирм. Во-первых,
это активности в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях, с
функционированием всех служб. Их принцип: "Когда у тебя в подчинении 100
человек, надо быть среди них. Когда - 1000 - можешь занять место в центре, если
же руководишь 10000, будь на некотором удалении, но там, откуда все видно".
Вторая черта японского стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники
фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует
опыт президента фирмы "Мацусито", он все общение со своими работниками
подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей". Преследуя
эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики,
провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда
ведут к успеху". Третьей чертой японского стиля следует признать
энергичное поощрение инициативы. Тез инициативы, считают японцы, нельзя в
современных условиях руководить ничем. Они следят, чтобы в споре всегда было
можно найти как можно больше точек сближения. [8]
Но нужно отметить, что у японцев
- специфическая философия воспитания духовных ценностей работников, которая
распространяется в сущности не только на всю страну, но и на их филиалы за
рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом.
В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к
общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим
нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не
позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда
иностранец в Японии не станет до конца "своим", тем более, если это
происходит за границей. Подобное мировоззрение отражается не только не
отношении к работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы
никогда не будут преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная
преданность фирме - ключ к успеху. Для них духовные ценности:
1. служение нации путем служения
фирме;
2. честность;
3. гармония и сотрудничество;
4. борьба за качество;
5. достоинство и подчинение;
6. идентификация с фирмой;
7. благодарность фирме.
Работник фирмы, искренне
воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальную трудоотдачу,
на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.
На первом месте в японской фирме
стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный
человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного
пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников и давать
им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения.
И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении
младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и
самоконтроля.
Нужно помнить, что японский
метод руководства предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы
питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение
не принимается. Считается, что нужно убедить весь коллектив, так как он
взаимозависим, и только совместно можно качественно придти к цели.
В последнее время термин "адаптация":
что в переводе с латинского adapro означает, приспособляю, стал широко
применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с
переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.
Процесс адаптации опыта
управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к
нашим, российским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому
данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он
порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления
персоналом, на рынок труда в целом. Может быть, он идет недостаточно активно,
но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на
вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ
наиболее успешных примеров адаптации российских предприятий и организаций к
рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления
кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное
освоение методов и более полное использование трудового потенциала к
специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок
неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим
- и критерии качества управления.
Остановимся на такой проблеме
как инновационный менеджмент; его успешное внедрение зависит от успешного
отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может быть применим. В чем его суть? Мы
находимся сегодня в такой ситуации, когда накоплен немалый объем
научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но
необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые
приведут в движение всю инновационную систему. Нововведения - всегда были
основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный
процесс, в частности, на этапе внедрения. Мы имеем в виду консерватизм
руководителя, выражающийся в пренебрежении к идеям исполнителей. Хороший
руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к
ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть
заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня
своих исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет
никакого секрета в том, что в России имеется большая проблема "утечки умов".
Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши "умы" остались
с нами. Необходима разработка системы стимулов, поддерживающая все
прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это
делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного менеджмента
эта задача практически не решается. К этой группе задач можно отнести снятие
информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют разные методы
осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя. Необходимо создать
в организации "дух единомышленников". Только в единой "команде"
можно добиться достоверной информированности всех подразделений по проблемам
организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что особенно часто
встречается в нашей ситуации, в нашей стране, которая только перешла к новым
экономическим условиям, и активизация инновационной деятельности не
воспринимается однозначно. То есть необходима тщательная психологическая
профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто принимает
управленческие решения. Как показывают исследования, более 65% неудачных
экспериментов по внедрению новшеств претерпевают крах от недостаточной
психологической подготовки к их восприятию.
Очень важно, мы убеждены в этом,
современному руководителю понять нецелесообразность бесконечных, перешедших к
нам как отрицательное наследство, бюрократических процедур. Лучше выработать
такую систему "вопросов-ответов", которая позволит своевременно
выявить, где проявляется действительное непонимание нововведения, а где
оказывается специальное сопротивление инновационному процессу. Руководитель
должен уметь предвидеть появление неудач и суметь создать обстановку терпимости
в организации. Было бы ошибкой, если бы он заставлял слепо следовать его
указаниям и не говорить о предполагаемых неудачах в процессе реализации идеи.
Еще есть много задач, которые
приходится решать современному инновационному менеджеру для успешной реализации
инновационной политики фирмы. Правильно определенные функции руководителя и его
управление персоналом могут явиться залогом успеха инновационного проекта.
Итак, чтобы выжить в современных
условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к
изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы
отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Как пишет Хью Грэхэм в своей
популярной книге "Human Resources Management": "Компания не
может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять
запросы потребителей, а не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции; она
должна усовершенствовать свою кадровую политику и ставить перед персоналом
реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий".
[9]
Вопреки общественному мнению, о
том что процесс реализации совершенствования системы управления человеческим
капиталом, является, т.е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению
принятого долгосрочного плана. Это - ошибка, которая приводит к соответствующим
ошибочным действиям на практике.
Причина же ошибок заключается в
том, что на самом деле обычный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс
реализации стратегии различаются существенным образом.
Современный процесс совершенствования
стратегии по своей сути является Чем-то оригинальным, требующим внесения
какого-то новшества, так как система координации и управления человеческим
капиталом организации представляет собой сложную иерархичную систему
функциональных взаимосвязей и взаимозависимостей.
При этом существует только один
критерий правильности для любых стратегических изменений - это успех
организации и конечная эффективность его достижения. [10]
Таким образом, первое значительное
отличие процесса реализации стратегии от процесса исполнения долгосрочного
плана по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами, что
осуществляется при помощи системного анализа и обратной связи.
Вторым существенным отличием
является то, что на этапе реализации стратегии происходит создание всевозможных
условий для правильного функционирования организации, заключается это в
рассмотрении тенденции и характеристик системы человеческого капитала
организации и последующее совершенствование этой системы.
Третье существенное отличие
процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана
состоит в следующем. В обычных условиях выполнение плана - это только, в той
или иной мере, достоверное, подотчетное, но в любом случае просто выполнение
уже принятых решений, заданных в обусловленных предприятием точных границах. Многие
фирмы придерживаются стратегии иерархичного управления, где вопрос о назначении
принятия решений передается от высшего звена к низшим, где и происходит
распределение обязанностей
Со стратегией дело обстоит
совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа
своего осуществления - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии,
но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.
Стратегия является основным
элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин "стратегическое
управление" был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее
управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления
на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как
практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной
особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону
внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на
происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед
конкурентами. [11]
Необходимость стратегического
управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых,
за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют
отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих
организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических
знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции,
необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям
внешней среды.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|