Человеческий капитал в организации
Характер восприятия,
способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека
определяют факторы мотивации, способные оказывать наибольшее воздействие на
творческую личность, поэтому при формировании механизма мотивации в
инновационно - ориентированной организации значим принцип учета личных качеств
работников.
В силу специфики творческой
работы, которая не всегда дает осязаемый результат, который оттянут во времени
по отношению к затраченным усилиям, очень важно соблюдение принципа
использования преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов,
нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут
привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на
себя ответственность за какие либо решения либо действия, скрытию информации, а
иногда и потере ценных работников, что недопустимо в организации инновационного
типа. [27]
Естественно, что в практике
мотивационная политика инновационно-ориентированного предприятия должна
формироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения
работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулирования.
Система 2 мотивации на инновационно-ориентированном предприятии имеет, как
правило, иерархическую структуру, соответствующую ее организационной структуре.
Распределенные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом
уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаимосвязанную сеть
индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе
мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной
деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результативности
работы подразделений и инновационно-ориентированного предприятия в целом. В
числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования
используются показатели объемов и количества выполняемых работ, качественные
характеристики научно-технического уровня разработок, финансовые результаты
инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.
Мотивация, размер и форма
вознаграждения непосредственно связаны с оценкой трудами его результатов. Менеджер
по персоналу, как и исполнитель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от
которых зависит вознаграждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки
исходят от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом
обеспечивается самой работой, содержанием, условиями выполнения, индивидуальной
ролью субъекта в коллективной работе.
Внутренние оценки и связанное с
ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной мере зависят
от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа
организации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки в
инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для
сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и
социальных услуг со стороны инновационно-ориентированного предприятия,
продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При построении системы
мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внутренних оценок и
вознаграждений как условия гармоничного и производительного труда сотрудников.
Мотивация на инновационно-ориентированном
предприятии представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три
основные стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, построение
альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения,
Характеристика объекта мотивации
должна выявить существенные аспекты мотивационного механизма, связанные с
определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить два
аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и
условия труда, предоставляемые предприятием при проведении инноваций. Трудовые
аспекты должны отражать характер поручаемых задач, подчиненность сотрудника,
режим и пространственные условия работы. В случае выявления противоречий в
трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к
их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный
механизм мотивации.
Формирование альтернатив
мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам:
общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная),
составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта
и способам его вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может
наметить несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной
спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам
мотивации создает матрицу допустимых решений. [28]
Оценка намеченных вариантов
может быть проведена только на основе экспериментальной проверки в ходе
инновационной деятельности. Количественная оценка эффективности принятой
системы мотивации в инновационных структурах проявляется в качественных и
количественных итоговых показателях инновационно-ориентированного предприятия,
приросте его научно-технического потенциала.
Анализ и обобщение материалов
публикаций отечественных и зарубежных исследователей указывает на недостаточную
разработку вопросов мотивации применительно к инновационно-ориентированным
предприятиям. Следует, конечно, отметить, широкую представленность в научных
публикациях проблем мотивации трудовой деятельности, но специфика инновационных
процессов учтена в них недостаточно.
На основании изученного
материала, опыта управления персонала, полученного в историческом развитии и в
сопоставлении российских технологии с западными, можно сделать следующие выводы:
Величина человеческого капитала,
есть приведенная к данному моменту, посредством дисконтирования, сумма всех
ожидаемых доходов от труда. При этом классификаций и определений человеческого
капитала очень много, в соответствии с теоретическим осмыслением и эмпирическим
значением.
Чтобы выжить в современных
условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к
изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы
отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.
Процесс адаптации опыта
управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к
нашим, российским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому
данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он
порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления
персоналом, на рынок труда в целом.
Организация процесса подбора
человеческого капитала должна полностью соответствовать целям, а так же
соответствовать существующему законодательству о труде, учитывать сроки и
параметры, а так же учитывать бюджет и ответственность при приеме на работу.
АЧР - это процесс выявления,
измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам,
принимающим решения в организации.
Разработчиков содержательных
теорий интересуют имеющиеся у людей потребности и их приоритетность. Теория,
предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять
основных типов потребностей, образуют иерархическую структуру, которая во
многом определяет поведение человека.
Анализ и обобщение материалов
публикаций отечественных и зарубежных исследователей указывает на недостаточную
разработку вопросов мотивации применительно к инновационно-ориентированным
предприятиям.
1.
Базаров Т. Управление персоналом. М.: Москва. - 1999.
2.
Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми. / Алан Баркер. - Пер. с англ.В.
Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
3.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики,
2000.
4.
Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. /
Под ред. д. э. н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство "Экзамен", 2002.
5.
Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.М.,
Дело., 1993
6.
Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова. Е.Д. Человеческий капитал в
транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб.:
Наука. - 1999.
7.
Ильинский И.В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном воспроизводстве.
СПб.: Изд. СПбУЭФ. 1996.
8.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы
и статистика, 2005.
9.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
10.
Лысков А.Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими
категориями. / Менеджмент в России и за рубежом/ №6, 2008.
11.
Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Серия
"Высшее образование". - М. - Московский экономический институт. Ростов
- на Дону: Издательство Феникс, - 2004
12.
Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М. - 1999. - С.64
13.
Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003
14.
Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред.Г.С. Никифорова. - 2-е
изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004.
15.
Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.:
Наука, 1989
16.
Строганов Р. Особенности накопления человеческого капитала в современной
России. // Управление персоналом. - №5. - 2008.
17.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и
издателей "ГАНДЕМ". Издательство ЭКСМО, 1999.
18.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное
пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство "Экзамен",
2004.
19.
Фитценц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение
экономической ценности персонала / Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.
20.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2001.
21.
Шаркова А. Человеческий капитал как фактор экономического роста. М.: Наука.
- 2003.
22.
Graham H. Human Resources Management. - USA,
1996
Приложение 1. Структура рынка труда в России
Приложение 2. Уровни компетенции
Наименование уровня
|
Характеристика уровня
|
Четвертый
|
Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер
задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают
проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые
навыки.
|
Третий
|
Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может
проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.
|
Второй
|
Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер
проявляет необходимые для работы качества.
|
Первый
|
Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных
компетенции, он старается их проявлять, но это не всегда получается.
|
Приложение 3. Тренды динамики средней заработной платы респондентов
в зависимости от их возраста и образования
Приложение 4. Тренды динамики занятости респондентов в зависимости
от их возраста и образования
Термин "человеческий
капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore
Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых
стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от
земли, техники или их усилий, а скорее от знаний.
Говоря о бизнесе, можно описать
человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.
Качества, которые человек
привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.
Способность человека учиться: одаренность,
воображение, творческий характер личности, смекалка ("как делать дела").
Побуждения человека делиться
информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.
В управлении человеческий
компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное
разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для
оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с
предписанными практическими спецификациями.
И.В. Ильинский в человеческом
капитале выделяет следующие компоненты: стоимость образования человека, капитал
его здоровья и уровень культуры.
Капитал здоровья - затраты
организации, необходимые для поддержания человека в определенной физической
форме, чтобы повышать его работоспособность, через совершенствование его
здоровья. Капитал здоровья является самой важной составляющей общего капитала
человека. Инвестиции в здоровье человека так же подразумевают охрану его
жизнедеятельности, безопасность, выработку способов сокращения его
заболеваемости и смертности, а так же продление его трудоспособного возраста.
Структура управления персоналом
в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С
одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства,
усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток
исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным
образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся
типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную
деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное
значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления
персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и
существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами,
тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей
сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это
определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе
отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях
развития фирмы.
Необходимость стратегического
управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых,
за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют
отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих
организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких
экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях
конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся
условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от
централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь
ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения
предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и
конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е.
использовать все инструменты стратегического управления.
В-третьих, применение идей и
принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе
управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано
появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру
предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение
реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную
политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе,
прачечной, так и для вагоностроительного завода.
[1] Ильинский И.В. Инвестиции в
будущее: образование в инновационном воспроизводстве. СПб.: Изд. СПбУЭФ. 1996.
С. 30.
[2] Лысков А.Ф. Человеческий
капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями./ Менеджмент в России и за
рубежом/ №6, 2008.
[3] Лысков А.Ф. Человеческий
капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями./ Менеджмент в России и за
рубежом/ №6, 2008.
[4] Шаркова А. Человеческий
капитал как фактор экономического роста. М.: Наука.-2003.-С.54
[5] Маренков Н.Л., Алимарина Е.А.
Управление трудовыми ресурсами. Серия «Высшее образование». – М. – Московский
экономический институт. Ростов-на-Дону: Издательство Феникс, - 2004. – 448 с.
[6] Добрынин А.И., Дятлов С.А.,
Цыренова. Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование,
оценка, эффективность использования. СПб.: Наука.-1999.-С.48.
[7] Грачев М.В. Суперкадры.
Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело., 1993, с.64.
[8] Пронников В.А., Ладанов И.Д.
Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1989, с.114.
[9] Graham H.
Human Resources Management. - USA, 1996. - pp.113-115.
[10] Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
[11] Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
[12] Федосеев В.Н., Капустин С.Н.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н.
Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
[13] Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.-С.100
[14] Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.
Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
[15] Красовский Ю.Д. Организационное
поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
[16] Кибанов А.Я. Основы
управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
[17] Психология менеджмента:
Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. -
СПб.: Питер, 2004. - 639 с.
[18] Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.
Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
[19] Базаров Т. Управление
персоналом. М.: Москва.-1999.-С.115.
[20] Строганов Р. Особенности
накопления человеческого капитала в современной России.// Управление
персоналом.-№5.-2008.
[21] Фитценц Як. Рентабельность
инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с
англ. М.: Вершина, 2006.
[22] Строганов Р. Особенности
накопления человеческого капитала в современной России.// Управление
персоналом.-№5.-2008.
[23] Маслов Е. Управление
персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М.-1999.-С. 64
[24] Волгина О.Н. Мотивация труда
персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова.
- М.: Издательство «Экзамен», 2002.
[25] Маслоу А. Маслоу о
менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003
[26] Уткин Э.А. Мотивационный
менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО,
1999.
[27] Баркер А. Как еще лучше…
управлять людьми./ Алан Баркер. - Пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС,
2008.
[28] Цыпкин Ю.А. Управление
персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|