Этика менеджмента

Мерами по преодолению конфликтов являются: профилактика (согласование интересов и действий), обнаружение и осознание, обход, разрешение. Отсутствие или недостаточность профилактических мер часто оказывается основной причиной возникновения конфликта. Обнаружение и осознание конфликтов можно рассматривать как первый шаг в разрешении конфликта (скрытые конфликты становятся открытыми).

М. Фоллетт в 1920 г. предложила три метода устранения конфликтной ситуации: подавление, компромисс, интеграция.

Подавление предполагает с помощью силы уничтожение оппонента.

Компромисс – это временное соглашение, рассчитанное на короткий срок и ведущее к повторению конфликта в будущем.

Интеграция – это рассмотрение конфликта как многогранной проблемы, поиск единой системы ценностей у конфликтующих сторон. Интеграция требует образованности, проницательности, восприимчивости, умения совместного размышления у обеих сторон.

Существует четыре способа разрешения конфликта:

• соглашение в результате совпадения мнений сторон;

• соглашение в соответствии с законодательной и моральной волей внешней силы;

• соглашение, навязанное одной из сторон конфликта;

• застарелый конфликт теряет свою актуальность и разрешается сам собой. Мероприятия, касающиеся общения людей и групп людей, такие как личные беседы с руководителем, собрание коллектива, прием в профсоюзном комитете или производственном совете, на совете директоров, помогают своевременно выявлять и осознавать конфликты.

Вариантом преодоления открытых конфликтов может являться обход конфликта. Это необходимо, когда успешное разрешение конфликта практически невозможно в данное время.

Участники конфликта «разводятся в разные стороны», и конфронтация (хотя бы временно) прекращается. Результатом разрешения конфликта может быть: «А» выигрывает за счет «Б», «Б» выигрывает за счет «А», обе стороны оказываются в проигрыше, хотя надеялись на благополучный исход, обе стороны оказываются в выигрыше на основе компромисса, взаимных уступок, взвешенных потерь. Выбор пути разрешения конфликта находится в руках сторон.

В качестве приемов обхода конфликта могут быть:

• «уход» – перевод внимания в другое направление;

• «сосуществование» – отказ участников разрешать конфликт благодаря осознанию общих задач и целей, молчаливому согласию приоритета общих интересов;

• «изменение направления» – предлагается поиск виновного в другом направлении или «козлов отпущения»;

• «отход» – участника конфликта принуждают к выполнению обязанностей, обещая иные преимущества или применение угроз («кнут и пряник»);

• «изоляция» – один из участников изолируется (командировка, отпуск, иное место работы);

• «лишение возможностей» – одного или нескольких участников конфликта дополнительно «нагружают» работой или лишают властных полномочий;

• «вытеснение» – создается «общественное мнение», что конфликт надуман, в надежде на изменение ситуации со временем («время лечит»). Этот вариант преодоления конфликтов ведет к устранению открытого конфликта путем решения проблем в пользу одного из участников либо примирением интересов обеих сторон.

Можно назвать ряд таких приемов:

• «силовое разрешение» – конфликтующие стороны и, возможно, другие силы стремятся ослабить силы и позиции противника путем информационных средств, власти, подрыва репутации, увольнения, понижения в должности и/или окладе и т. д.;

• «разрешение по приговору» – при этом конфликт решается посредством приговора, голосования (большинством), третейского решения (незаинтересованным третьим лицом);

• «совместное разрешение» – участники конфликта работают совместно по поиску путей выхода из ситуации, используя для этого посредников (третьи стороны), а также путем переговоров и взаимных уступок, путем поиска совместного решения или путем смещения акцентов, подбором новой «бесконфликтной» области совместных работ.

Всегда следует помнить:

1. Не расширяйте зону конфликта.

2. Предлагайте позитивные решения.

3. Не используйте категоричных форм.

4. Сокращайте число претензий.

5. Жертвуйте второстепенным.

6. Избегай оскорблений.

25.13. ПЕРЕГОВОРЫ

Переговоры – специфический вид деятельности, имеющий свои правила и закономерности, путь к взаимообогащению и взаиморазвитию, совместный анализ проблемы. Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта.

Умение вести переговоры – это искусство. Переговоры должны приводить к результату, удовлетворяющему обе стороны.

Успех переговоров готовится заранее. Следует изучить партнера, наметить для своей позиции возможные пути сближения, варианты развития успеха. До начала переговоров необходимы соответствующая атмосфера, эмоциональный настрой. Если вы плохо себя чувствуете, внутренне не готовы к беседе, не можете отключиться от текущих проблем, лучше не начинать переговоры.

Психологически подготавливая себя, следует учесть, что переговоры – это не сражение. Настрой на спор недопустим.

До начала переговоров следует узнать несколько деталей о собеседнике, его предприятии, финансовом состоянии. Правильное начало предполагает взаимное представление друг другу. Необходимо побеспокоиться, чтобы в ходе переговоров вам не мешали, не отвлекали телефонными звонками. Зачастую успех переговоров зависит от формы подготовленных материалов.

Переговоры лучше всего вести по намеченному плану. Начинать с наиболее важных аспектов повестки дня, затем обсудить проблемы, не имеющие разногласий. Разговор лучше начать с одной-двух отвлеченных фраз. Обратите внимание на психологическое состояние собеседников. Заметив в них замешательство, не подавайте виду, постарайтесь быть особенно внимательным.

Если в ходе переговоров возникли напряжения, если вас провоцируют, то найдите способ сделать паузу, пересядьте на другое место. Не показывайте своего раздражения, не повышайте тон голоса. Этим вы только дадите знак собеседнику о вашей слабости. Улыбка и доброжелательность помогают в самых сложных ситуациях. Будьте реалистом, ищите путь к успеху. Старайтесь не отклоняться от основной цели переговоров.

Успех на переговорах достигается логикой рассуждений. Следует понять логику партнера, выявить у него ошибки в логике построения звеньев. Найдите факты, усиливающие вашу позицию. Переговоры следует вести убедительно, но не навязчиво. Не выделяйте факты, усиливающие позицию партнера. Не акцентируйте внимание на расхождениях, если они не принципиальны.

В ходе переговоров используют несколько типов вопросов:

• специальные – они требуют объяснения, не допускают однозначного ответа «да» или «нет»;

• риторические – используются для постановки новых вопросов, констатации позиций;

• переломные – задаются с целью изменения хода беседы;

• альтернативные – требуют однозначного ответа «да» или «нет»;

• проблемные – вынуждают собеседника размышлять.

Не старайтесь добиться превосходства нечестными методами. Хорошая репутация превыше всего. Будьте благородны. Если вы знаете о слабых местах собеседника, не старайтесь переносить на них акцент. Старайтесь вести себя на равных. Даже в случае неудачи поблагодарите делового партнера и выразите надежду на дальнейшее сотрудничество. Зачастую успех переговоров зависит не только от того, что было сказано, но и от формы подачи информации. Лучше сказать слишком мало, чем слишком много. Важнейшие высказывания следует произносить четко и медленно. Короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные, и активнее фиксируют внимание собеседника.

Экономить время на переговорах не следует. Все вопросы и аспекты следует подробно обсудить, но не расслабляйтесь и не уходите от целей переговоров.

25.14. ВЫ ОРГАНИЗУЕТЕ ПРИЕМ

К любому виду приема нужно тщательно готовиться. Прежде всего следует определить цель, ради которой организуется прием, и место проведения приема. Затем составляется список приглашенных. Гостям заранее рассылается приглашение. Фамилия, имя и отчество вписываются от руки, а само приглашение может быть подготовлено типографским способом. Целесообразно приглашаемым предварительно сделать телефонный звонок, и если приглашение будет принято, то посылается письменное приглашение.

Одним из главных правил приема является точность. Опаздывать недопустимо. Если объективные условия приводят к опозданию, то следует заранее предупредить организаторов приема.

Большое внимание уделяется рассадке гостей. Здесь необходимо учесть служебное и общественное положение каждого участника приема. Самым почетным считается место справа от руководителя приема. По мере удаления от руководителя места становятся менее почетными. Для каждого из участников приема готовится карточка, которая расположением на столе показывает соответствующее место приглашенному.

Во время приема следует говорить о событиях, которые могут интересовать всех гостей. Спорных проблем при обсуждении следует избегать. В деловом мире принято делать подарки (сувениры, фирменные знаки), но здесь следует соблюдать меру и тактичность. Слишком дорогие вещи дарить нельзя, так как это может поставить в неловкое положение вашего коллегу. Недопустимо дарить предметы туалета (носки, рубашки, парфюмерию и т. д.). При достаточно тесном знакомстве допустимо дарить национальные напитки, изделия из кожи, керамики, стекла, металла. Иностранным участникам приема уместно дарить художественно оформленные изделия (гравюры, памятные медали, настенные тарелки, книги, компакт-диски). Дарить следует этично, говоря при этом приятные слова, краткие пожелания, шутки. Принимать подарки тоже следует тактично: поблагодарить, распаковать, доброжелательно оценить внимание к вам, выразить полное удовлетворение.

В ходе приема или после официальной части может предлагаться фуршет, обед.

Уходить после приема необходимо в заранее намеченное время. Лучше всего уходить «по-английски», чтобы никому не мешать и не привлекать повышенного внимания. Попрощаться можно только с руководителем приема.

25.15. ОБМАН

Любой руководитель сталкивается с ситуацией неполной откровенности и даже обмана со стороны коллег или подчиненных. Фактически это означает, что принимать решения приходится в условиях неполной или неправильной информации. Следствием этого оказывается ошибочный выбор вариантов управленческих решений и последующие экономические потери предприятия. Квалифицированный руководитель должен объективно оценивать возможность возникновения подобных ситуаций и уметь «чувствовать» возникновение обмана.

Легко увидеть явный обман, но очень трудно заметить нарастание тревожной ситуации, когда работник (в силу разных объективных или субъективных причин) делает сознательные служебные «ошибки». Руководителю необходимо пользоваться некоторыми психологическими способами анализа ситуации, которые позволяют предположить возможность наличия обмана. Таких приемов можно выделить четыре:

1. Работник слишком осуждает других, которые замечены на обмане.

2. Работник начинает шутить на тему обмана.

3. Работник неадекватно реагирует на чужие поступки.

4. Работник провоцирует руководителя на неэтичный поступок.

Чрезмерное осуждение является способом личной защиты человека от переключения внимания на него самого. Поэтому люди, допустившие ошибку, стремятся за подобную ошибку активно критиковать другого, переключая внимание окружающих и надеясь, что внимание не будет проявлено к нему самому. Не зря существует известная пословица: «На воре шапка горит».

Шутки и разговоры в вольном стиле о способах обмана, вариантах деловой нечестности свидетельствуют о скрытой настороженности, об интересе к данной теме. Аристотель подчеркивал: «Если хочешь, чтобы люди не делали чего-либо, запрещай им и говорить об этом». Если человек совершил обман или решается на него, он не будет говорить об этом прямо, но начинает в шутливой форме обсуждать подобные ситуации. Тема занимает слишком много места в его внутреннем внимании, и он не в силах удержать ее в тайне. «Нет дыма без огня».

Наиболее явным признаком оказывается неадекватное поведение подчиненных. Если работник начинает вдруг задерживать деловую информацию, сознательно не доводит ее до коллег, переглядывается с кем-то в ходе делового совещания, вступает в активную критику предложений коллег, то это наиболее явные признаки наличия служебного обмана.

Четвертым признаком обмана может стать стремление работника подтолкнуть руководителя на неэтичные поступки. Внутренняя тревожность сотрудника в этом случае находит выход в виде активного стремления найти оправдание своему поступку через действия руководителя в этом же направления. Фактически руководитель, став его сторонником, будет оправданием его осуществленного обмана. Авторитет руководителя становится индульгенцией на отпущение грехов.

Отмеченные выше четыре признака возможного присутствия обмана не являются избыточными. Про некоторых руководителей говорят, что они «чувствуют подвох за версту». На практике это означает хорошую память, умение сопоставлять отдельные детали. Квалификация руководителя не в том, чтобы увидеть обман и наказать сотрудника. Гораздо важнее предвидеть ситуацию обмана и не дать ей произойти. Задуманный обман не обязательно должен случиться. Работник может активно и квалифицированно исполнять свои обязанности, находясь на грани обмана («человек слаб»). Обман – это отклонение от нормальной ситуации. При хорошем психологическом климате в коллективе обман не должен быть объектом пристального внимания. Для руководителя это скорее управленческое чутье, а не объект внимания.

25.16. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ И СЕКРЕТАРЯ

Секретарь не должен спрашивать, зачем его вызвал начальник; не считать, что уход домой после окончания работы – законное право; не открывать сумочку с косметикой за рабочим столом, в работе полагаться только на себя; не использовать служебный телефон для своих нужд более трех раз в день; беря телефонную трубку не говорить «алло», а назвать учреждение; не набирать телефонный номер карандашом, не заставлять посетителей стоять у стола; не передавать начальнику сплетни, которые ходят о нем.

Во взаимоотношениях с руководителем секретарю необходимы такт, преданность, предусмотрительность и инициатива. Существует две модели взаимодействия. Первая предусматривает предоставление секретарю широкой инициативы и использование наилучшим образом его способностей. Вторая – восприятие и согласие с проявлением деловых качеств секретаря, попытками принимать отдельные управленческие решения. Одна из ошибок секретарей состоит в проявлении самонадеянности и всезнайства. Для секретаря руководителя недопустимы серьезные промахи.

Информационные материалы у секретаря должны быть четко классифицированы. Можно выделить папки: документы на подпись, подписанные документы, письма и ответы на них, приказы и распоряжения, документы по жалобам и конфликтам, картотека приема посетителей «по личным вопросам», журнал передачи служебных документов, служебные материалы по важнейшим функциональным областям деятельности руководителя, телефонный справочник организаций, телефонный справочник частных лиц.

Поведение секретаря частично формирует представление сотрудников о поведении руководителя, поэтому необходимо соблюдать ряд принципов:

1. Только зная ваши цели, секретарь может четко представить свои задачи и оказывать вам помощь.

2. Не заставляйте секретаря говорить неправду.

3. Помните, что секретарь – ваш коллега по работе и ему дано право на критику.

4. Позаботьтесь о выделении времени для разрешения возникших деловых проблем при обращениях к секретарю.

Хороший секретарь проявляет ненавязчивую заботу и тактичное внимание к соблюдению графика деловых мероприятий руководителя. Он должен помогать руководителю реагировать на конкретную обстановку, быть чутким посредником между руководителем и персоналом.

Некоторые сотрудники стремятся любыми способами добиться нужного решения руководителя, воздействуя для этого вначале на секретаря. Это может быть использование секретаря для представления руководителю дополнительных просьб, но может быть и провоцирование конфликта с секретарем, чтобы заставить руководителя «втянуться» в обсуждение проблемы.

Глава 26. ИНФОРМАЦИОННЫЙ ОБМЕН

26.1. ТИПОВАЯ СТРУКТУРА СЛУЖЕБНОГО ДОКУМЕНТА

Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии в области экономики за 1978 г., родился в 1916 г. в Милуоки (штат Висконсин, США). Окончил Чикагский университет в 1936г. со степенью бакалавра, там же спустя семь лет получил степень доктора. Карьера Саймона началась с должности исследователя в муниципалитете Чикаго (1936-1938 гг.). Некоторое время он работал редактором в Чикагской ассоциации менеджеров, после чего перешел на пост директора исследовательской группы Калифорнийского университета в Беркли, занимавшейся изучением проблем городского хозяйства.

Последующая научная и преподавательская работа Саймона связана с Иллинойским технологическим институтом и университетом Карнеги-Меллона. Имя Саймона связано с тремя разделами современной экономической науки: теория принятия решений в организациях, теория управления, эвристическое программирование. Саймона называют отцом современной теории принятия решений. Долгое время экономисты предполагали, что фирма действует рационально, стремясь к достижению своей главной цели – получению максимума прибыли. Саймон, напротив, говорит о фирме как о сложной организации, решения в которой принимаются ее членами коллективно. Как следствие, они далеко не всегда рациональны, ибо несут отпечаток личной заинтересованности членов фирмы и их неспособности предвидеть в полной мере последствия принимаемых решений. Истинная цель фирмы состоит не в максимизации прибыли, а в нахождении приемлемых для всех ее членов решений. Саймону принадлежит и идея компьютерной имитации поведения человека в различных ситуациях или, как он ее называет, «наука об искусственном». Основываясь на традиционных теориях потребительских оценок, «наука об искусственном» учитывает концепцию «ограниченной рациональности» (человек не может все помнить и все иметь в виду, следовательно, не способен принимать абсолютно рациональные решения). Критическим отношением Саймона к традиционным моделям вызвано и введение им нового понятия «сатисфакция».

Под сатисфакцией понимается ориентация поведения не на максимизацию той или иной функции, а лишь на достижение ею значения, превышающего некий «удовлетворительный» уровень. Это понятие существенно дополнило классическое представление о целях экономического поведения, нашло широкое применение в теории фирмы и при решении многих экономических задач. В 1978 г. Саймон получил Нобелевскую премию за исследования процессов принятия решений в экономических организациях.

Соблюдайте административный этикет. Пишите просто и понятно. Используйте типовые тексты.

Менеджеры, как правило, ведут информационный обмен на специфическом языке. Формой информации можно передать свое мнение, идеи, подготовить желаемый ответ. Ежедневно менеджер тратит до 80% рабочего времени на получение и передачу информации подчиненным, руководителям, коллегам, клиентам, поставщикам и т. д.

Общение есть передача мыслей, эмоций или отношений одного или нескольких человек другому или другим людям. Основные принципы общения:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11