Стратегический менеджмент – обоснование и выбор
перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности,
их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ,
обеспечивающих достижение намеченных целей. Стратегический менеджмент предполагает
реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной
ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть
разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных
планов и программ.
Основная цель стратегического менеджмента – это
формирование и анализ товарной стратегии, то есть стратегии, которая обеспечит
предприятию конкуренцию на рынке в долгосрочной перспективе. Товарная стратегия
– это долгосрочные решения по выбору стратегических зон хозяйствования для
предприятий, определение их перспектив и формирование оптимального товарного
ассортимента. Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент
окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход или область внешней
среды, на которой сконцентрирована деятельность предприятия. Стратегическая
зона хозяйствования характеризуется двумя составляющими: группами потребителей
и набором функций.
Целью курсовой работы является разработка
товарных стратегий для предприятия на основе данных о нём (в нашем случае это
предприятие ООО «Балтика», общая характеристика которого описана ниже, в
первой главе). Для того чтобы разрабатывать стратегии, необходимы данные о
прибыли предприятия, о его стратегических зонах хозяйствования, о темпах роста
рынка, об относительной доли рынка и о многом другом. Получив финансовые
показатели, приступаем к их анализу, анализируем динамику изменения
относительной доли рынка, строим матрицу BCG, модифицированную
матрицу BCG, диаграмму возможность / уязвимость и так далее. На основе
проведенного анализа финансовых показателей делаем выводы о том, в каких зонах
хозяйствования у предприятия имеются проблемы. В конечном итоге, после
выявления проблем предприятия, разрабатывается стратегия, по которой предприятие
будет работать дальше и благодаря которой предприятие должно решить свои
проблемы и укрепить существующее положение на рынке.
Общая характеристика предприятия
Для нашей курсовой работы мы выбрали пивоваренную
компанию «Балтика» – лидера рынка пива России и СНГ. Ниже представлен фрагмент
ежегодного отчёта.
«Балтика» обладает уникальным и самым сильным на
рынке портфелем брендов, который включает около 30 пивных и 10 непивных брендов
(национальных и региональных), отвечающих самым разнообразным запросам потребителей.
Маркетинговая стратегия «Балтики» основывается на
построении сильных брендов, премиализации портфеля и инновациях. Согласно данным
«Бизнес Аналитики», в 2007 году доля «Балтики» выросла в лицензионном сегменте
на 3,7% до 26,1%, и в четвертом квартале Компания вышла на первое место в сегменте.
Такие результаты стали возможны благодаря существенному росту продаж бренда
Tuborg, доля которого в сегменте выросла на 3,1% и составила в декабре 2007
года 17,8%, и превосходной динамике продаж других лицензионных брендов – Carlsberg,
Foster’s, Kronenbourg 1664.
В премиальном сегменте наибольший вклад в успех компании
внес лидер сегмента бренд «Балтика №7 Экспортное», который продемонстрировал
рост продаж на 27% к прошлому году.
Доля Компании в среднеценовом сегменте
увеличилась на 2,8% до 52,6%. Такие результаты были достигнуты благодаря
динамичному развитию бренда «Балтика Кулер», доля которого выросла за год на 5,1%
и достигла 7,6% в сегменте, а также увеличению доли бренда «Балтика №3
Классическое» до 19,7%.
В целом за год бренд «Балтика» укрепил свою
позицию №1 на рынке, увеличив долю рынка на 1,8% до 12,7%. В 2007 году бренд
«Балтика» в третий раз был признан самым ценным брендом России в категории
потребительских товаров (его стоимость увеличилась до 2,2 млрд долларов по
оценке Международной консалтинговой компании Interbrand Group) и вошел в список
крупнейших мировых марок, составленный для газеты Financial Times исследовательской
компанией Millward Brown Optimor (MBO). Среди международных пивных брендов
«Балтика» получила высший балл за потенциал и вклад бренда в прибыль Компании.
Усилению позиций «Балтики» в экономичном сегменте
способствовало развитие продаж лидера сегмента бренда «Арсенальное» (доля рынка
в сегменте составила 19,7%), а также сильных региональных брендов «Дон» и
«Уральский Мастер» (рост продаж на 33% и 42% соответственно).
В 2007 году основные инновации Компании коснулись
титульного бренда «Балтика». Наибольшим изменениям подверглись два ключевых
суббренда линейки – «Балтика №3 Классическое» и «Балтика №7 Экспортное».
Обновленный после рестайлинга вид сохранил преемственность прежнего дизайна и
подчеркнул прогрессивность и современность брендов. Бестселлер российского
рынка пива «Балтика №3» был выпущен в новой рельефной бутылке, а «Балтика №7» –
в бутылке с прозрачной этикеткой NLL (no-look label), что явилось новинкой для
российских пивных брендов сегмента премиум. Такой же дизайн затем был использован
и для других сортов премиальной линейки бренда «Балтика» – «Балтика №0 Безалкогольное»,
«Балтика №6 Портер», «Балтика №5 Золотое» и «Балтика №8 Пшеничное».
Главной инновацией года стал выпуск бренда
«Балтика №7 Экспортное» в принципиально новой упаковке – алюминиевой банке
объемом 1 л. «Балтика» – первая и единственная компания в России,
использующая такую упаковку, формат которой уникален даже для насыщенного
инновациями европейского рынка.
Осенью 2007 года в Великобритании звания World’s
50 Best Beers на конкурсе International Beer Challenge 2007 был удостоен сорт
«Балтика №4 Оригинальное», бронзовой медалью на конкурсе в Германии European
Beer Star 2007 был награжден сорт «Балтика Кулер» в категории Mild Beer. Сразу
четыре бренда Компании – «Балтика», «Арсенальное», «Ярпиво» и «Невское» –
отмечены в рейтинге «50 лучших российских брендов», опубликованном в январском
номере журнала Forbes. «Балтика №3 Классическое» в девятый раз получило националь
ную премию «Товар года-2007» в области потребительских товаров в номинации «Пиво».
Внушительный список наград подтверждает высокий уровень профессионализма пивоваров
Компании.
Разработка товарной стратегии
Определение реальных СЗХ и их рентабельности
Для принятия окончательного решения о количестве
СЗХ и развеяния всех сомнений относительно независимости друг относительно
друга проводится сегментационная «мясорубка».
1. Являются ли конкуренты для двух потенциальных
СЗХ одними и теми же?
-30
30
Да
-30
Да: графа А Нет: графа В
2. Являются ли относительные доли рынка нашей
фирмы и основных конкурентов примерно одинаковыми для СЗХ?
-50
50
Нет
50
Да: графа А Нет: графа В
3. Являются ли покупатели двух СЗХ одними и
теми же?
-20
20
Да
-20
Да: графа А Нет: графа В
4. Являются ли основные покупательские критерии
при совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для двух СЗХ?
-30
30
Да
-30
Да: графа А Нет: графа В
5. Являются ли СЗХ заменителями по отношению
друг к другу?
-10
10
Да
-10
Да: графа А Нет: графа В
6. Являются ли цены на СЗХ приблизительно
одинаковыми?
-20
20
Да
-20
Да: графа А Нет: графа В
7. Равна ли приблизительно доходность двух СЗХ
для фирмы?
-40
40
Нет
40
Да: графа А Нет: графа В
8. Обладают ли две СЗХ примерно одинаковой
потребностью в капитале на денежную единицу продаж, т.е. одинаковой
капиталоемкостью?
-10
10
Нет
10
Да: графа А Нет: графа В
9. Одинаковы ли структуры цен двух товаров или
в двух областях (т.е., приходится ли на сырье, производство, маркетинг, сбыт и
т.д. приблизительно одинаковая доля затрат)?
-10
10
Нет
10
Да: графа А Нет: графа В
10. Разделяют ли СЗХ по крайней мере половину
затрат, что означает использование общего труда, машин, недвижимости и
управленческих ресурсов на сумму, составляющую по крайней мере половину их совокупных
затрат?
-30
30
Да
-30
Да: графа А Нет: графа В
11. Существуют ли логистические, практические
или технологические барьеры между двумя СЗХ, которые могут преодолеть только
немногие конкуренты?
-20
20
Нет
20
Да: графа В Нет: графа А
12. Возможно ли достижение экономического
преимущества путем специализации на одной СЗХ за счет достижения более низких
издержек или более высоких цен на эту СЗХ в результате сосредоточения на ней
внимания?
-30
30
Да
30
Да: графа В Нет: графа А
ИТОГО
20
По результатам «мясорубки» делается следующий
вывод: т. к. общее количество баллов оценочного показателя больше нуля, то
исследуемые СЗХ независимы.
В начале курсовой работы хотелось бы составить
сводную таблицу, содержащую часть необходимых данных для построения различных
диаграмм, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия по
различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ). Кроме того, необходимо
решить, какие именно СЗХ будут анализироваться в нашей работе. Основываясь на опыте
самой компании, мы выбрали десять СЗХ, представленных в таблице ниже.
Таблица 2 – Сводная
таблица по различным СЗХ
№№
СЗХ
Выручка от продаж, € млн.
Прибыль, € млн.
Рентабельность продаж, %
Размер области
1
Лицензионные марки, РФ
220,1
65,4
29,71%
0,977
2
Лицензионные марки, СНГ
145,1
47,9
33,01%
0,644
3
Премиальные, РФ
365,3
110,4
30,22%
1,621
4
Премиальные, СНГ
149,2
55,8
37,40%
0,662
5
Среднеценовой, РФ
512,4
-21,7
-4,23%
2,274
6
Среднеценовой, СНГ
307,3
17,6
5,73%
1,364
7
Экономичный, РФ
108,1
29,9
27,66%
0,480
8
Экономичный, СНГ
63,2
15,4
24,37%
0,281
9
Дешёвый, РФ
216,7
40,7
18,78%
0,962
10
Дешёвый, СНГ
165,5
37,3
22,54%
0,735
ИТОГО
2252,9
398,7
17,70%
В таблице в последней графе указано нормированное
значение выручки каждой СЗХ, необходимое для удобства построения диаграмм и
достижения лучшей репрезентативности. Оно рассчитывается, как отношение выручки
по СЗХ к средней выручке по всем СЗХ.
Расчёт относительной доли рынка
Следующим шагом к достижению заветной цели
является определение относительной доли рынка (ОДР) компании по всем СЗХ,
которая находится путём деления доли рынка изучаемой компании по конкретной СЗХ
на долю рынка компании – ближайшего конкурента. Результаты занесены в таблицу.
Существуют нормативные значения для показателя
ОДР. По результатам, занесённым в таблицу для каждой ОДР, определяется её
положение на рынке, которое варьируется от незначительного участника до
доминирования. Затем строится вспомогательная таблица, в которой подсчитывается
суммарная доля объёма продаж по каждой позиции.
Таблица 3 – Сила
СЗХ организации
№№
СЗХ
Выручка от продаж, € млн.
Крупнейшие конкуренты организации на данной СЗХ
Выручка от продаж у крупнейших конкурентов, €
млн.