Формирование команды управления инвестиционным проектом

2.                           Коммуникативные навыки членов команды.

·                                Умение налаживать отношения, создавать благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.

·                                Способность вовлекать всех членов команды в общую работу, активизировать каждого сотрудника, инициировать его творческий потенциал.

·                                Способность определять стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.

·                                Умение отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и выслушивать предложения других людей.

3.                            Лидерские качества членов команды.

·                   Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.

·                   Позитивное мышление, способность вдохновлять других людей на работу.

·                   Умение влиять на людей, решать конфликтные ситуации.

·                   Нацеленность на результат, ответственность за свои действия. [5]

При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

Разделение должно осуществляться по нескольким признакам.

Во-первых, по профессиональным навыкам. Команде нужны:

1.                 Организатор.

2.                 Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.

3.                 Помощники специалистов.

4.                 Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

5.                 Человек, ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.

Во-вторых, по взаимоотношениям с окружающим миром в команду должны входить [6]:

1.                     Аналитик – с аналитическим складом мышления.

2.                     Переговорщик – умеющий вести переговоры, добиваться сотрудничества и удовлетворения интересов обеих сторон переговоров.

3.                     Скептик – человек с критическим складом ума, обращающий внимание на негативные моменты, риски.

4.                     Пробивной – человек, который умеет доставать все необходимое для решения проблем.

5.                     "Душа компании" - человек, формирующий комфортную психологическую обстановку в команде, создающий положительный настрой.

В третьих, распределение ролей должно осуществляться по принципу отношения к решению проблем и принятию решений:

Генератор – человек, способный генерировать новые идеи, творческий, раскрепощенный.

Концептуализатор – человек, умеющий проводить системный анализ, обобщать информацию, придавать законченный вид идее, излагать ее привлекательно для других людей.

Оптимизатор – член команды, который умеет адекватно и объективно оценивать идеи, соотносить идеи с информацией, составлять сценарии развитии, разрабатывать план достижения цели.

Реализатор – человек, умеющий реализовывать, приводить в действие запланированное, с практичным складом ума, прагматичным характером.

Критик – человек, который умеет находить негативные моменты и риски, обращать внимание команды на негативные сценарии развития событий, тормозить в моменты неоправданного риска.

Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи.

Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.

2.4 Определение функций команды руководителей

Как мы уже писали выше, одной из отличительных особенностей команды является наличие у команды единой цели и общие ценности членов команды.

Таким образом, процесс формирования управленческой команды тесно связан со стратегией компании или проекта, целями компании и ценностями, которые разделяют все члены команды. Конечно, основной отбор людей должен вестись на этапе подбора сотрудников, чему должен предшествовать процесс разработки стратегии.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы [2]:

·              Определение миссии и целей.

·              Анализ информации.

·              Выбор стратегии.

·              Реализация стратегии.

·              Оценка и контроль выполнения.

Миссия компании, ее философия обуславливают ценности людей, которые будут входить в управленческую команду. Миссия – это нечто философское, что задает направление ценностным ориентациям членам команды.

Существует как в широкое понимание миссии компании, так и узкое. В широком понимании миссия – это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании – это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация, и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Миссия призвана делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Миссия организации должна соответствовать интересам ее собственников, инвесторов и заказчиков, покупателей. Миссия – это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.

Цели организации. Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Цели обладают конкретикой, они измеримы, имеют четкий временной интервал, непротиворечивы и контролируемы.

Цели значимы в том случае, если руководство их правильно формулирует, доносит до сотрудников и стимулирует персонал для выполнения планов.

Цели бывают общие для организации в целом, а бывают специфические, соответствующие отдельным подразделениям [11]:

·              Финансы: источники финансирования, методы распределения прибыли, оптимизация издержек.

·              Производство: ресурсы, качество, процессы.

·              Новые разработки: новый товар, новые технологии.

·              Маркетинг: структура сбыта, продвижение товара, объем продаж.

·              Безопасность: финансовая безопасность, коммерческая, интеллектуальная.

·              Персонал: потребности в персонале, квалификация персонала.

Цели формулируются, исходя из общей миссии компании, и являются почвой для формирования управленческой команды.

В зависимости от целей компании, соответствующих функциям различных подразделений, в управленческую команду, как правило, входят люди, обладающие навыками управления в рамках того или иного подразделения. Иначе говоря, в коммерческих организациях управленческую команду составляют руководители отделов: маркетинга, продаж, финансового отдела, производственного, отдела персонала, безопасности.

Главной ценностью членов команды является человек, и деятельность команды приобретает гуманистический характер.

В своей работе члены команды нацелены на результат, стремятся к достижению единой цели.

В рамках команды действует негласный кодекс чести, что позволяет команде саморегулироваться. Члены команды стараются приложить максимум усилий, чтобы не подвести команду и чтобы оставить о себе положительное мнение.

Среди ценностей команды также имеет место быть доброта, эмоциональный комфорт и взаимовыручка. Члены команды стремятся поддержать друг друга, помочь, создать комфортную обстановку для работы всей команды.

Отношения строятся не на формальной бюрократической основе, а на личных отношениях и носят не официальный, а дружеский характер.

Также члены команды должны разделять ценности каких-либо особых типов, специфичных для сферы деятельности компании, предлагаемой продукции и услугах. Члены команды должны оценивать положительно деятельность организации, чувствовать полезность компании и гордиться своей причастностью к организации.

2.5 Специфические аспекты формирования команды

Ценности членов команды создаются стихийно, однако в этом случае они могут быть неконтролируемыми и расходиться с ценностями организации. Поэтому для формирования эффективной команды нужно разрабатывать и внедрять организационную корпоративную культуру.

Организационная культура берет свои корни от стратегии компании и ее целей, формулируется на основе миссии организации. Организационная культура разрабатывается целенаправленно с целью оказать влияние на сотрудников и членов управленческой команды, привести к единому знаменателю ценности всех сотрудников и отрегулировать поведение каждого человека с целью достижения компанией цели [12]

Организационную культуру формулирует, как правило, на бумаге, в документе и выражается она как в философии, ценностях, так и в требованиях к внешнему виду сотрудников, в правилах поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, методах взаимодействия с внешними компаниями, партнерами и клиентами.

Организационная культура обеспечивает понимание каждым человеком миссии компании, следование нормам и правилам организации. Часть сотрудников способны осознать культуру и ценности организации стразу, а часть – только выполняя четкие указания, что и дает корпоративная культура.

Основными функциями организационной культуры являются объединение всех сотрудников для достижения единой цели организации и адаптация компании к внешней ситуации.

Корпоративная культура включает в себя несколько элементов [13]:

·                    Стереотипы поведения сотрудников: корпоративный язык, стиль общения, традиции компании.

·                    Нормы поведения в команде: правила, регулирующие взаимодействие членов команды.

·                    Ценности: ценности, которые стремится осуществить компания.

·                    Философия компании: идеологические принципы организации, место компании на рынке и в системе взаимоотношений с внешним миром.

·                    Внутренний климат организации: психологические принципы взаимоотношений в команде, манера общения.

·                    Профессиональные умения и навыки членов организации: набор навыков, которыми владеет организация, отличающие ее от других организаций и формирующих ее профессиональное конкурентное преимущество.

Глава 3. Практическое формирование команды в ООО "Пелес"

3.1 Общая характеристика предприятия

Для изучения вопроса формирования команды менеджмента проекта мы рассмотрели компанию ООО "Стандарт". Данная организация существует с 2006 года, и занимается оптово-розничной продажей торгового оборудования, материалов для интерьеров, строительных материалов и т.п. В штате компании находит 55 человек. Компания организована двумя участниками, которые являются ее собственниками и работниками. На данный момент перед руководством встал вопрос реализации нового проекта - торговля неоновыми досками производства Ю.Корея.

Форма собственности организации: Общество с ограниченной ответственностью.

На данный момент фирму возглавляют два человека: директор и коммерческий директор.

Во главе фирмы стоит директор. Он решает самостоятельно вопросы деятельности предприятия, занимается юридическими вопросами, вопросами аутсорсинга, представляет интересы фирмы в государственных органах, компаниях – партнерах. Распоряжается имуществом фирмы, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность фирмы, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами.

В подчинении находится заместитель директора по розничным продажам. Он решает все вопросы, связанные с привлечением клиентов, заключением договоров, рекламой, маркетингом и продвижением компании. Заместитель директора отвечает за доход компании. Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

Организационная структура предприятия - линейная функциональная структуру коллектива.

Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества:

1)более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

2)высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнений функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Директор выполняет функции управления предприятием, кадровика, обеспечения безопасности и материально-технического обеспечения компании. Распределяет финансы.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Кладовщик состоит в подчинении менеджера по снабжению, и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Заместитель директора по розничным продажам подчиняется директору. В его обязанности входит разработка, и внедрение новых проектов по организации продаж, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль деятельности продавцов, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты. Заместителю директора по розничным продажам подчиняются продавцы, в чьи обязанности входит работа с клиентами, консультирование, продажа.

Менеджер по сервисным услугам занимается доставкой товара клиентам. Он оформляет заявки, контролирует выполнение заказов, согласовывает время и условия поставок. В его подчинении находятся грузчики и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку продукции заказчикам. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

 Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей. Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.

3.2 Анализ состава персонала

Организация занимается преимущественно розничной торговлей, однако не так давно появилась возможность реализовать проект по оптовой торговле неоновыми досками – новым оборудованием для торговых организаций, кафе и ресторанов производства Ю.Корея. Для розничной торговли описанного выше распределения функций между менеджерами было достаточно. Однако с увеличением объема работы такая структура проявит все свои недостатки, и было принято решение расширяться, набирать персонал и формировать эффективную команду для управления новым проектом.

Руководство приняло решение определить, какого персонала не достаточно, исходя из функций, которые необходимо выполнять и на которые не хватает трудовых ресурсов.

На совещании были описаны группы бизнес-процессов, которые необходимо выполнять при реализации проекта.

1.     Управление.

2.     Финансы.

3.     Безопасность.

4.     Материально-техническое снабжение.

5.     Снабжение и поставки.

6.     Складское хозяйство.

7.     Доставка груза.

8.     Маркетинг и продажи.

9.     Юриспруденция.

10.Кадры предприятия.

Проанализировав особенности и возможности имеющихся сотрудников, а также проведя временные расчеты трудозатрат, были выделены функции, для выполнения которых нужно нанять новых работников. Формирование менеджмента проекта будет строиться из расчета на то, что директор будет заниматься как розницей, так и новым проектом, а и коммерческий директор временно отойдет от выполнения обязанностей в рознице.

Функции выделены следующие: ведение бухгалтерского учета, работа с поставщиками и логистика, доставка груза клиентам и отгрузка, решение юридических вопросов, в том числе внешнеэкономическая деятельность, ведение складского учета, работа с клиентами по новым территориям. Для выполнения каждой из этих функций необходимо принять по одному человеку.

Директор компании – человек жесткий, всегда добивается поставленной цели. Он скуп на эмоции и принимает решения исключительно рационально, руководствуясь четкой информацией, цифрами, датами, суммами. Его сильные стороны – целеустремленность, представительность, умение быстро принимать решения, прогностические способности. Он умеет доверять людям и грамотно делегировать полномочия.

Коммерческий директор – человек, ориентированный на взаимодействие с другими людьми. Обладает развитыми коммуникативными навыками, дипломатическими способностями, умением найти общий язык с людьми разного типа, у него аналитические способности, умеет работать с большим количеством информации, активен, мобилен, инициативен.

Сотрудники таких руководителей должны четко представлять, куда они идут, должны уметь быстро решать поставленные задачи.

Члены команды должны уметь генерировать идеи, претворять в жизнь, планировать тактику и достигать поставленной цели. Каждый человек должен уметь самостоятельно решать задачи и проблемные вопросы в своей области. С учетом того, что коллектив небольшой и каждую функцию будет выполнять отдельный человек, работники должны быть ответственными и иметь хороший опыт выполнения указанных функций.

По возрасту коллектив должен быть однородным: от 30 до 35 лет. По половому признаку – мужчины и женщины. Логистикой, управлением складом, доставкой и снабжением должны заниматься мужчины, бухгалтер и юрист – женщины. Для определения более эффективного метода продаж, коммерческий директор принял решение принять на должность одного менеджера – женщину и одного менеджера – мужчину.

Па взаимодействию с внешней средой, в команду необходимы: аналитик, скептик, пробивной и душа компании.

По типу решения проблем: концептуализатор, оптимизатор, реализатор, критик.

3.3 Создание структурного каркаса в ООО "Пелес"

На основе выделенных функций было принято решение создать линейную функциональную структуру управления.

Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и одновременно с линейного взаимодействия, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

Получилась следующая иерархическая структура (таблица 1):

Таблица 1. Иерархическая структура предприятия.

Директор выполняет функции управления предприятием, кадровика, обеспечения безопасности и материально-технического обеспечения компании. Распределяет финансы.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Кладовщик состоит в подчинении менеджера по снабжению, и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Коммерческий директор подчиняется директору. В его обязанности входит разработка, и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль деятельности менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов. Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль выполнения заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам. Функции менеджеров по продажам распределены по территориальному признаку. Каждый менеджер работает с клиентами в своем регионе.

 Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.

Юрист занимается оформлением договоров, составление внутренних документов компании и внешних, решает вопросы с таможней, проверяет правильность оформления документов, имеющих отношение к деятельности компании. Ведет кадровую документацию.

Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.

Преимущество такой структуры в следующем:

·                    Четкое распределение функций, задач между работниками.

·                    Четкая система взаимодействия между руководителями и подчиненными.

·                    Каждый сотрудник несет личную ответственность за конечный результат.

·                    Высокая скорость реакции на указания.

В команду менеджмента проекта входят следующие сотрудники:

·                    Директор.

·                    Коммерческий директор.

·                    Менеджер по снабжению и логистике.

·                    Юрист.

·                    Главный бухгалтер.

·                    Оба менеджера по продажам.

Таким образом, понимая особенности директора и коммерческого директора, мы можем распределить характеристики, которыми должны обладать менеджеры проекта, которые будут приняты на работу в организацию для реализации проекта.

Менеджер по снабжению и логистике: должен быть пробивным человеком, в его задачи будет входить снабжение и логистика, а также обеспечение команды необходимыми ресурсами. Он должен быть прагматичным, нацеленным на результат, умеющим планировать и реализовывать идеи, оценивать риски.

Юрист в работе над проектом будет выполнять функции напарника, то есть помогать менеджерам в достижении целей, с критическим складом ума, умением раскрыть все риски, скептиком.

Главный бухгалтер также выполняет функции напарника, способствует работе специалистов проекта, уравновешен и обладающий аналитическими способностями, может быть концептулизатором или оптимизатором.

Менеджеры по продажам должны быть главными специалистами вместе с коммерческим директором, один из них должен быть склонен стать "душой компании", а другой – переговорщик. Один из этих менеджеров в будущем будет руководителем проекта, желательно чтобы один был оптимизатором, другой – реализатором.

3.4 Разработка требований к персоналу

Перед тем, как начать подбирать персонал, четко определяются обязанности работников, и составляются должностные инструкции. На основе обязанностей определяются основные личные качества сотрудников, параметры, по которым будет проходить формирование коллектива и отбор кандидатов.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником, проведением собеседования, психологического тестирования и выполнения испытательного задания.

Набор сотрудников осуществляется из внешних источников. Было опубликовано объявление в газетах о вакантных должностях, опрошены знакомые о наличии подходящих кандидатур.

Основная мотивация для людей в данной организации – возможность карьерного роста и продвижение по службе. Однако на данный момент многие люди боятся идти работать в молодые организации из-за неуверенности в их будущем, нестабильности экономического положения.

При отборе кандидатов предварительная оценка происходит по резюме, далее директор созванивается с человеком и приглашает на собеседование. После первого собеседования кандидатам предлагается заполнить тест и выполнить задание. На втором собеседовании оговариваются условия работы, и принимается решение.

Отбор кандидатов осуществляется при участии обоих руководителей нового проекта. О приеме работников окончательное решение принимает директор, за исключением приема менеджеров по продажам. Решение по данным вакансиям принимает коммерческий директор компании.

После того, как будут отобраны все кандидаты, и сформирована команда, на предприятии "Пелес" будет проведен тренинг на командообразование с привлечением внешних специалистов консалтинговой компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

"Кадры решают все". Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации в целом и каждого проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

 Важнейшим фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет. Команда - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда – это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

Мы рассмотрели деятельность компании, собрали информацию о том, каким образом осуществляется деятельность, проанализировали эффективность имеющейся структуры, сформулировали цель нового проекта. После того, как была определена идея проекта, мы сформировали перечень функций, которые должна выполнять команда и определили, с какими из них не справляется существующая структура.

Благодаря такому анализу мы смогли разработать функциональную структуру и выяснить, сколько человек необходимо принять в штат организации, чтобы проект работал бесперебойно, и команда достигала поставленной цели в короткие сроки и без дополнительных затрат.

Также мы определили иерархию организации, и составили иерархическую структуру, при которой менеджмент проекта стоит на одной линии, за исключением менеджеров по продажам, которые формально будут подчиняться коммерческому директору.

Далее мы составили перечень характеристик, которыми должен владеть каждый кандидат, на основе чего были подобраны диагностические методики, чтобы на стадии подбора можно было определить, подходит ли тот или иной человек для менеджмента проекта или нет.

На последнем этапе мы определили, каким образом будет формироваться коллектив, где и как будет осуществляться поиск работников, и с помощью каких методов будет проводиться отбор кандидатов. Также было принято решение провести тренинг по командообразованию, когда будет сформирован коллектив.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                   Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: 1998;

2.                    Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 1998.

3.                    Дикарева А.Н., Мирская М.И. Социология труда. - М., Высшая Школа, 1989.

4.                    Дряхлов Н.И. Социология труда. - М., издательство Московского университета, 1995.

5.                   Зинкевич-Евстигнеева Т., Технология создания команды. СПБ, 2002

6.                   Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2003

7.                    Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010.

8.                    Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А. Я Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2007;

9.                    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2001;

10.              Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2009.

11.              Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999, 2001

12.               Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В. А, Дятлов. – 2001;

13.               Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2010.

Страницы: 1, 2, 3