Формирование корпоративного имиджа в международной компании медицинского профиля

Менеджеры персонала все больше вовлекаются в деликатную сферу человеческих взаимоотношений на предприятиях, стремясь их гармонизировать с целью формирования единой эффективно работающей команды. На этом пути они сталкиваются с множеством сложных проблем, значительная часть которых порождена изъянами во внутрифирменных коммуникациях.

У значительного числа российских компаний нет четкого представления о структуре имиджа организации, особенностях его формирования в сознании персонала.

Деньги, мотив материальной выгоды не могут рассматриваться в качестве «вечного двигателя», т.к. люди работают за них, пока не реализуют свои представления о «хорошей жизни». Дальше начинают работать мотивы личной ответственности за результаты своего труда.

Идеология компании должна обозначить цель, определить тот идеал, к которому стремится компания. В этом случае идеал становится предметом убежденности и веры. Идеология компании выполняет четыре взаимосвязанные функции: определение цели, мобилизация людей, самоидентификация коллектива, создание системы ценностей. Без решения этих задач попытки создания эффективной внутриорганизационной информационной среды являются малорезультативными.

Конечно, решение общих задач зависит не только от плана или новомодной программы внутрифирменных отношений. Однако не нужно забывать, что любой план тем и хорош, что ориентирует людей на оптимальный режим работы, заранее сглаживая и смягчая остроту кризисных ситуаций и конфликтных отношений.

Функционально работа по внутреннему ПР делится между двумя службами: дирекцией по персоналу и ПР-службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление работ и координирует действия двух подразделений. На практике подразделения ПР на большинстве отечественных фирм в лучшем случае занимаются организацией работы с прессой. А их деятельность оценивается количеством опубликованных положительных материалов. Недостаток профессиональных знаний и специалистов - одна из главных причин того, что функции ПР-отделов ограничиваются деятельностью пресс-служб. Неспособность четко определить новым подразделениям цель и задачи их деятельности порождает проблему оценки труда специалистов, определения их профессиональной пригодности для этой работы.

Как показывает практика, структура и штатная численность служб ПР, а также ее место во внутрифирменной иерархии находятся в прямой зависимости от целей и задач ПР-политики предприятия, амбиций его руководства.

Формирование новых ценностей происходит в отрыве от традиций компании, той культуры организации, которая сформирована годами. Культура организации как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в организации, наполняет систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых к результатам своего труда, компании в целом.

Предприятия склонны создавать о себе мифы, из-за чего живут в обстановке социальных иллюзий, которая ничего общего с реальностью не имеет.

Одним из примеров мифотворчества является стремление организации представить себя в качестве «молодого, динамично развивающего, открытого предприятия». Многие организации используют эту словесную комбинацию в рекламных объявлениях с целью укрепить свою репутацию. Если это все сопоставить с бесконечно затянутыми процедурами принятия решений, то налицо вопиющее противоречие между претензиями и действительностью, которое не остается без внимания всех членов организации и ее партнеров.

Аналогичный миф скрывается под лозунгом «человек в центре внимания фирмы». Такое можно прочитать в любом рекламном проспекте, истинное положение на многих предприятиях совсем иное. В жизни система ценностей строится на других принципах - «радуйся, что у тебя вообще есть работа», «страх потерять работу - лучшая мотивация». Возможно, не следует делать широких обобщений. Многие предприятия в условиях экономического кризиса сами в состоянии сделать позитивные акценты в политике сохранения рабочих мест. Но процессы передачи учреждений соцкультбыта в муниципальную собственность, сокращение учебных программ и др. - все это показывает, что на деле человек для управленцев прежде всего - статья расходов.

Несомненно, что на предприятиях, где сотрудникам внушили, что они всего лишь обременительный балласт, в дальнейшем сформировать команду единомышленников весьма трудно.

Следующий распространенный миф типа «открытая, крепкая компания». Однако при внимательном изучении публикаций во внутрифирменных изданиях и вы не увидите серьезного обсуждения актуальных, «больных» тем.

Непонимание соотношения между текущим уровнем культуры и планируемыми переменами может привести к неудаче, поскольку сила прежней культуры способна помешать переменам. Персонал фирмы воспринимает новые ценности, пропагандируемые руководством, как очередную «кампанию», «акцию», которую необходимо «пережить».

Одной из наиболее распространенных проблем является недостаточная информированность персонала. Как следствие данного положения - отсутствие взаимопонимания, трудовые конфликты, текучесть кадров, низкое качество выпускаемой продукции. На основе данных социологических опросов, проведенных среди работников ОАО «Рос-Фармакон» в 2002 - 2003 гг., была создана шкала предпочтений. Более всего людей интересует система оплаты, оценки их труда, структурные изменения, возможности профессионального роста, финансовое состояние предприятия, вакансии, увольнения, изменения внутреннего распорядка работы и пр. Анализ газеты «Вестник Рос-Фармакон» демонстрирует неполное соответствие интересов работников предприятия и обсуждаемых в прессе проблем. Сотрудники хотят видеть на страницах своих изданий доверительное, серьезное обсуждение актуальных вопросов, различные точки зрения специалистов. Они хотят быть уверены, что их мнение важно для руководства, что они могут его высказать открыто, а руководители готовы их выслушать.

Данные исследований 300 организаций в США показали, что:

наиболее предпочтительным источником информации для большинства занятых являются непосредственные встречи с руководством;

публикации во внутрифирменных изданиях высоко оцениваются занятыми, но невысоко оцениваются как предпочтительный источник информации;

персонал очень критично относится к нежеланию руководства выслушать работников и действовать в соответствии с их предложениями.

Выводы: Организация работы по формированию имиджа компании -сложный многоплановый процесс, требующий участия различных специалистов: маркетологов, социологов, специалистов по персоналу, юристов, программистов и пр. Пока в России практически нет организаций или коллективов, специализирующихся на подобной деятельности. Популярные в последнее время центры управленческого консультирования, ПР - агентства этим пока не занимаются. Учитывая данный факт, представляется актуальной разработка методологии формирования корпоративного имиджа предприятия для персонала.

Отправным пунктом организации данной работы на предприятии должно быть определение цели и общественной роли предприятия. Цель предприятия представляет собой направление, в котором должна осуществляться его деятельность. Она должна быть продекларирована в виде некоторой философии, которая определяет нравственные и этические приоритеты, регулирующие повседневную деятельность сотрудников предприятия. Принципы, кредо предприятия требуют от работников выхода на качественно иной уровень мотивации, что проявляется в стандарте поведения.

Формирование концепции внутреннего имиджа компании обязательно должно основываться на тщательном анализе существующей в этой организации культуры производства, традиций и ценностей персонала. Обсуждение корпоративной миссии фирмы, перспектив ее развития предполагает проведение комплексной диагностики современного состояния организационной культуры предприятия, тщательного аудита внутренних коммуникаций.

Повышение эффективности служб ПР невозможно без пересмотра сложившихся подходов к организации и управлению этими структурами. Создание подобных подразделений в новых организациях предполагает первоначально разработку общей концепции формирования имиджа и лишь потом определение формы, основных функций и статуса службы, которая будет реализовывать эту программу, а также основные квалификационные требования к ее сотрудникам.

Внедрение методов ПР в повседневную практику менеджмента международных медицинских компаний может привести к тому, что их сотрудники начнут получать удовольствие от успехов этих предприятий, от самого процесса работы. Созданные с помощью ПР положительные взаимоотношения между руководством, менеджерами и сотрудниками могут стать основой повышения рентабельности предприятия, улучшения его положения на рынке.

Глава 3. Разработка комплексной программы имиджа международной компании медицинского профиля

В условиях формирования в России экономического и политического рынков руководство организации рано или поздно приходит к необходимости создания и обоснования коммуникативной программы. Это реально сделать, опираясь на следующие основные компоненты:

а) результаты прогнозирования социально-экономической и политической ситуации в стране, регионе;

б) результаты анализа состояния коммуникационной сети организации, выявление сложившихся у аудитории представлений об организации;

в) конструирование имиджа организации;

г) разработка стратегии формирования имиджа, плана действий;

д) контроль за реализацией плана.

Основные принципы, условия, закономерности и сущность деятельности по формированию корпоративного имиджа были изложены выше. В данной главе будут рассмотрены методологические основы организации работы по формированию корпоративного имиджа для персонала, отсутствие единой методологической основы приводит к тому, что эффективность деятельности коммуникационных служб организации незначительна, в их практической деятельности существует дублирование работы других подразделений, что в конечном счете отрицательно отражается как на экономическом положении организации, так и на социально-психологической обстановке в трудовом коллективе.

3.1 Этапы формирования корпоративного имиджа: основные этапы и их характеристика

Разработка корпоративного имиджа - сложный многоплановый процесс, требующий участия различных специалистов: по связям с общественностью, специалистов-системотехников, социологов, специалистов кадровых служб, программистов и электронщиков, юристов.

Пока еще в стране мало организаций или коллективов, специализирующихся на подобной деятельности. Популярные в последнее время центры управленческого консультирования, ПР - агентства этим занимаются, но относительно мало. Учитывая данный факт, рассмотрим ряд общих положений, которые могут быть полезны для практических целей.

Разработка корпоративного имиджа предполагает проведение ряда важных мероприятий, которые должны осуществляться в строгой логической последовательности и в определенные временные периоды (этапы).

В процессе разработки коммуникационной политики организации предприятия необходимо решить следующие основные вопросы:

выявление проблем и барьеров, которые стоят на пути эффективного использования человеческих ресурсов организации;

определение и ясное формулирование целей организации и стратегии, которая будет использована для их достижения;

создание мобильной организационной структуры управления коммуникациями организации, которая, во-первых, была бы гибкой, динамичной и постоянно соответствовала меняющимся тактическим целям предприятия; во-вторых, быстро адаптировалась при непредвиденных изменениях внешних условий; в-третьих, имела бы способность к эффективной самоорганизации звеньев по мере изменения задач.

По каждой из этих проблем предполагается опережающее создание комплекса правовых, регламентирующих, организационно-распорядительных, руководящих и других нормативно-методических документов, которые должны создать условия, обеспечивающие реализацию вышеназванных мероприятий.

Характер реализации коммуникативной стратегии по формированию имиджа организации - поэтапный. Он включает три основных этапа. Длительность каждого зависит от особенностей проблем, стоящих перед организацией.

Первый этап - подготовительный или этап первоочередных мер. Основное его содержание - диагностика информационного поля организации, аудит каналов коммуникаций организации и определение основных целей и стратегии по формированию корпоративного имиджа. Данный этап включает следующие виды работ:

1.      Определение организации-консультанта, ПР - агентства. Заключается договор на проведение научно-исследовательских работ, формируется экспертный совет, составляется и утверждается план - график совместных работ.

2.      Исследование коммуникационных проблем. Проводится обследование каналов коммуникации организации с целью выявления совокупности организационно-технических, информационных, экономических и прочих факторов, влияющих на коммуникационную политику организации, а также учет, имеющихся материальных, финансовых и социальных ресурсов и возможностей.

3.      Формирование альтернативных вариантов коммуникационной системы организации. Оценивается их эффективность и выбирается наиболее приемлемый вариант на этом этапе. Разрабатывается технико-экономическое обоснование коммуникационной системы организации и обосновывается основная идея проектных решений по всем видам её обеспечения, проводится оценка затрат и эффекта, ожидаемого от внедрения.

4.      Выбор наиболее эффективной организационно-управленческой структуры коммуникациями организации. Определяется ее функциональный состав, устанавливаются требования к информационному, программному, техническому, правовому и материальному обеспечению, разрабатывается план-график создания системы и перечень организационно-технических мероприятий по подготовке данной коммуникационной системы к внедрению.

Первый этап заканчивается составлением и утверждением технического задания организации-заказчика организации-разработчику, которое содержит:

а) основание для создания коммуникационной системы организации;

б) формулировку и описание решаемой проблемы;

в) результаты проведенной научно-исследовательской работы;

г) назначение и цель коммуникационной системы;

д) требования к коммуникационной системе и средства ее обеспечения;

е) мероприятия по подготовке организации к внедрению новой коммуникационной системы;

ж) показатели эффективности функционирования системы (методика расчета эффективности, источники ожидаемой эффективности);

з) стадии организации коммуникационной деятельности (перечень стадий, этапов и видов работ, график их выполнения);

и) порядок контроля и приемки разрабатываемой системы (элементов и системы в целом), а также механизм оплаты труда разработчиков.

Второй этап - проектирование коммуникационной системы организации. На этом этапе принимаются проектные решения по общим вопросам: по структуре коммуникационных подразделений, составу реализуемых задач, взаимодействию с другими подразделениями, процессу функционирования системы. Производятся разработка решений по организационному, информационному и другим видам обеспечения, увязка различных видов обеспечения между собой.

Результатом проведенных мероприятий на данном этапе должны быть:

1.      План мероприятий по подготовке организации к внедрению новой коммуникационной системы (уточненный перечень работ по этапам создания, их содержание, объем, сроки выполнения, исполнители и формы завершения);

2.      Смета затрат на создание и эксплуатацию системы;

3.      Расчеты эффективности (исходные данные, методики расчета и его результаты);

4.      Программы и эксплуатационная документация по информационному, организационному и другим видам обеспечения, т.е. разрабатываются технологическая схема сбора, обработки и выдачи информации; формы информационных документов и описание маршрутов их движения; перечень стандартных программ, блок-схемы алгоритмов, описание контрольных примеров.

Особой частью итогового документа данного этапа является разработка положения по созданию (совершенствованию) организационно-управленческой структуры, штатное расписание и должностные инструкции сотрудников службы коммуникаций и обслуживающего персонала.

Для разработки новой коммуникационной системы организации требуется:

а) формирование новых (совершенствование имеющихся) организационных структур;

б) введение новых документов и документопотоков;

в) формирование новой информационных баз;

г) разработка нового программного обеспечения;

д) установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Третий этап - функционирование на новых принципах новой системы коммуникаций. На этом этапе происходит комплексная отладка всех звеньев системы, проверка ее работоспособности в реальных условиях, сдача коммуникационной системы экспертной комиссии.

Таким образом, в результате реализации этих этапов в короткий срок с минимальными издержками закладываются основы для успешной работы организации в новых условиях. Предлагаемая технологическая схема имеет рекомендательных, а не обязательный характер и требует уточнения в каждом конкретном случае в зависимости от специфики организации. Особенно это касается содержания выше изложенных этапов, в зависимости от особенностей проблем, стоящих перед организацией, возможна более подробная детализация, уточнение этих работ с последующим выделением в самостоятельные этапы. Вместе с тем игнорирование логической последовательности указанных работ (полное или частичное) может иметь весьма отрицательные последствия для эффективной коммуникационной деятельности организации.

3.2 Политика согласования целей организации в процессе формирования имиджа

При планировании ПР - деятельности важно не только уяснить ее главную цель, но и соотнести ожидаемые результаты с возможностями выбранных средств ее реализации и осуществить систематизацию задач.

Планирование коммуникативной политики организации в настоящее время является гораздо более сложной задачей, чем это было 5 или 10 лет назад. Одна из причин заключается в том, что появилось большое разнообразие каналов информации, разнообразие средств массовой информации, каждое из которых предлагает все возрастающее количество инструментов воздействия.

Какой метод и какие средства коммуникации с «вашей» общественностью вы изберете - вопрос скорее профессиональный и технический. Важно, чтобы вы были поняты вашими группами общественности.

Планирование есть «процесс согласования ресурсов организации с настоящими и будущими возможностями». Планирование ПР должно вестись на стратегической основе. Деятельность ПР должна быть направлена на достижение стратегических целей организации. Цели стратегии и программы ПР являются производными от стратегических целей организации в целом.

Стратегический подход к планированию предполагает ответ на вопрос: «Как мы будем управлять нашими ресурсами для достижения наших целей?».

Цели ПР должны отвечать следующим требованиям:

ясно описывать ожидаемые конкретные результаты;

быть понятными каждому сотруднику организации;

иметь конкретные сроки достижения, т.е. быть реалистичными, достижимыми и конкретными.

Только в этом случае планирование позволяет скоординировать усилия большого числа людей, чья деятельность взаимосвязана по времени, определить возможное развитие событий, приготовиться к изменениям до того, как они наступят, свести до минимума нерациональные действия в случае возникновения неожиданных ситуаций и улучшить взаимодействие и взаимопонимание людей. Поэтому отправным пунктом формирования коммуникационной политики организации должно быть определение цели.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8