Формирование корпоративного имиджа в международной компании медицинского профиля

Важно различать долгосрочные и краткосрочные цели. Часто в связях с общественностью они подменяют друг друга. Долгосрочная цель - это направление, по которому должна прогрессировать организация. Однако краткосрочная цель - это специфическая точка, которая должна быть достигнута. Там, где это возможно, деятельность по связям с общественностью ориентируется на количественно определенные краткосрочные цели, а не на обширные долгосрочные.

Определение цели организации зависит от ряда организационно-технических, экономических, социальных факторов, важнейшими из которых являются следующие:

производственная структура организации и предприятий, включаемых в объединение в целом;

особенности культуры организации;

социально-психологический климат коллектива;

территориальное расположение подразделений организации;

состав, объем и сложность выполняемых работ, продукции, уровень механизации и автоматизации производства, уровень кооперации;

тип производства и его сложность;

объемы реализуемой продукции;

объем и характер внешних связей с поставщиками сырья, материалов, энергии, комплектующих изделий;

численность работающих и их квалификационный состав;

позиция основных руководителей организации.

Цели коммуникационной политики не формулируются, исходя только из особенностей деятельности, внутренней культуры организации, а часто зависят от социально-экономической и политической обстановки в государстве, конкретном регионе, от культурных факторов.

Все выше перечисленные факторы тесно взаимосвязаны. Игнорирование одного из них может поставить под угрозу результативность намеченных программ, поэтому определению целей коммуникационной организации в условиях формирующегося рынка должно предшествовать прогнозирование социально-экономической ситуации в стране, конкретном регионе («сценарий»), которое позволит определить интересы предприятия во времени и пространстве.

Определение стратегии коммуникационной политики организации в условиях формирующегося рынка начинается с составления так называемого «сценария» - прогнозирования социально-экономической и политической картины в стране или регионе мира на планируемый период.

К составлению первых вариантов сценария следует привлекать высококвалифицированных специалистов, ученых, экспертов различных областей: психологии, социологии, политологии, экономики, маркетинга и пр.

Сценарий предполагает определение возможных «критических» ситуаций, с которыми предстоит встретиться руководству предприятия, организации в течение планируемого периода. В нем также необходимо определить возможные пути разрешения кризисных ситуаций. Реализация подобных мероприятий позволит рассматривать коммерческие и социальный интересы организации во времени и пространстве.

Для проверки анализа множества факторов, обуславливающих проблемную ситуацию, предпочтительно построить «дерево целей».

«Дерево целей» представляет собой иерархию элементов, называемых узлами. На самом верхнем уровне иерархии имеется только один узел - вершина «дерева». Каждый элемент (кроме вершины) связан с одним узлом более высокого уровня, а также с одним или несколькими элементами более низкого уровня, называемые порожденными элементами. Элементы, расположенные в конце каждой ветки, т.е. не имеющие порожденных элементов, называются «листьями», именно они соответствуют факторным показателям.

Построение «дерева» производится проблемными экспертами. Количество уровней «дерева» зависит от степени (глубины) проблемы, которая отражает достигнутый уровень знаний относительно изучаемого объекта исследования. Разработка «дерева» начинается с вершины и производится сверху вниз и заканчивается «листьями». Движение вниз по «дереву» сопровождается детализацией факторов. При этом множество факторов каждого уровня должно быть по возможности полным, а сами факторы должны быть сопоставимы между собой по значимости.

После построения «дерева целей» производится расчет абсолютной и относительной значимости каждого фактора по элементам. Абсолютная значимость - это значимость относительно «вершины дерева», относительная - относительно ближайшего вышестоящего узла.

Для расчета абсолютной значимости каждого элемента «дерева» сначала определяют его относительную значимость. Для этого используется следующее правило: все ветви «дерева», исходящие из одного узла, должны иметь одинаковую значимость, обычно равную единице. При этом относительная значимость каждого элемента устанавливается экспертным путем. Соответственно ее объективность будет зависеть от:

квалификации привлекаемых специалистов;

репрезентативности проводимого исследования.

Абсолютная значимость каждого элемента «дерева» рассчитывается путем перемножения относительно значимостей элементов, лежащих на пути от вершины к данному элементу.

Цель организации представляет собой направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Она может называться задачей, намерением, миссией организации и т.д. Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей. Однако один человек наверху не может навязать свою философию, он должен добиваться интеграции ценностей сотрудников организации и владельцев акций.

Основные цели и основные направления политики организации воздействуют на ее стратегию, которая в свою очередь влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Цели образуют иерархию, аналогичную системе планирования. Таким образом, цель есть «контур плана».

Совокупность целей, которые возникают перед организацией в процессе деятельности, называется «деревом целей». Иерархическое «дерево целей» для оценки относительной важности всех входящих в коммуникационную систему организации элементов строится сверху вниз, исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем, так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали решение задач предыдущего. При построении «дерева целей» надо учитывать множественность целей, их противоречивость и согласование друг с другом. В таблице 6 приводится классификация целей с учетом изложенного.

«Дерево целей» строится на логической основе специалистами, привлекаемыми к разработке коммуникационной системы организации. На данном этапе работы целесообразно привлечь максимальное количество руководителей и специалистов к построению «дерева целей». Это не только позволит объективнее подойти к решению данной проблемы, но и в последующем специалистам по коммуникациям легче будет разъяснить цели, стратегию развития организации в трудовом коллективе, задачи, которые стоят перед каждым сотрудником в достижении намеченных целей.

В обязанности привлекаемых специалистов входит присвоение коэффициентов относительной важности всем элементам данного уровня «дерева целей». Сложность этой задачи очевидна. Ее придется решать путем коллективной экспертной оценки. Причем для каждого уровня «дерева целей» должна быть разработана своя система критериев важности того или иного элемента.

Главным преимуществом данного метода является количественная оценка всех элементов, входящих в «дерево целей». В общем виде значение тех или иных мероприятий, заданий и задач присутствует в сценарии. Количественное их выражение путем коллективной экспертной оценки представляет собой относительное выражение необходимости проведения того или иного мероприятия, т.е. дается с точки зрения сформулированного критерия. Так, в частности, для вершины «дерева целей» в качестве критериев были приняты: угроза потенциального конкурента, имидж организации среди персонала, распределение сил для создания атмосферы творчества, командного духа.

На более низких уровнях «дерева» целей в качестве критериев относительной важности - требования учета затрат и их эффективности (стоимость - эффективность), возможность решения принципиально новой задачи в заданные сроки.

Соответственно для различных уровней «дерева целей» должны подбираться эксперты для определения относительной важности.

На практике разработчикам коммуникационной системы организации выдают сценарий социально-экономической и политической картины региона, стратегический план маркетинга организации, анализ социально-психологического климата и культуры организации за определенный срок, а также бланк для простановки коэффициентов. В задачу экспертов входит определение относительной важности указанных на бланке мероприятий и выражение ее в долях единицы. Эксперты могут обсуждать предложенные документы, но выставлять коэффициенты должны самостоятельно. Они могут менять бланк, если его форма не учитывает, по их мнению, все важные критерии.

При определении стратегических целей данная работа проводится в несколько этапов.

Первый. Присвоение коэффициентов относительной важности проводят руководители организации, которые привлечены к данной работе экспертами. Группа разработчиков подводит итоги, определяет среднее значение коэффициентов. Формируется несколько групп специалистов из числа определяющих коэффициенты относительной важности элементов стратегии, которые поставили коэффициенты, значительно отличающиеся от средних показателей.

На втором этапе специалисты, разработчики предоставляют слово «лидерам» групп, чтобы объяснить причину, по которой данный коэффициент имеет такое значение. Цель объяснения не в том, чтобы «перетянуть на свою сторону» других участников, а в том, чтобы обеспечить глубину понимания задачи другими. После обсуждения начинается второй этап оценки важности элементов стратегии. Возможно, что для получения максимально объективной оценки потребуется несколько подобных туров, но это в значительной мере зависит от квалификации и опыта привлеченных специалистов.

На третьем этапе по итогам проведенной работы для каждого уровня строится таблица, в которой определены значение важности каждой задачи в области коммуникаций.

На основе проделанной работы происходит построение «дерева целей» для организации и определяется конкретный состав исполнителей. Так нижний уровень «дерева целей» содержит конкретные мероприятия по решению проблемы. Каждое мероприятие «дерева» адресовано определенному исполнителю (или организации - исполнителю). Тем самым происходит выбор необходимого комплекса средств, который позволит качественно изменить отношение персонала к своей организации.

Проект программы организации по формированию имиджа может включать: формирование позитивных отношений со средствами информации, освещающими новости жизни организации, представление организации в ключевых коммерческих публикациях, организацию эксклюзивных интервью и дружеских визитов, обед в честь годовщины для работников и их семей; дни открытых дверей для местной общественности; внутреннюю газету для персонала, организацию листков новостей, информационного телефона и т.д.

На этом этапе должен проводиться приблизительный расчет времени и денежных средств для того, чтобы реализовать каждый из предложенных видов деятельности. Создается исходный баланс для оптимального использования бюджета и человеческих ресурсов.

Этот приблизительный план и бюджет могут показать, является ли целесообразным выпуск обзора новостей еженедельно, ежемесячно, или достаточно несколько раз в год. Возможно, газета организации будет выпускаться 3 или 4 раза в год. Слишком низкий уровень деятельности может не создать доверия, слишком высокий - привести к перенасыщению, начнет действовать закон уменьшения отдачи. Оценка по времени поможет соотнести широкую программу с календарем и рационально распределять время и средства. Для создания оптимальных условий функционирования организация инвестирует деньги и ресурсы на долгосрочной основе, и результаты будут совокупными за период.

В результате постоянного внимания к этой важной задаче положение будет устойчиво улучшаться. Пренебрежение приведет к ухудшению ситуации. На практике ухудшение может быть быстрым, потому что смена отношений не происходит в вакууме. Рыночная ситуация, конкурентная деятельность, сплетни, слухи могут снизить репутацию быстрее, чем организация смогла бы ее создать. Чтобы создать репутацию, могут потребоваться годы, но разрушить ее можно в течение дня.

При формировании программы деятельности необходимо включить все процедуры управления деятельностью и наблюдения за ее развитием. Руководители организации должны быть широко информированы о том, как эта программа будет реализовываться, на какие результаты следует рассчитывать.

Преимущества предложенной методики. Данная методика основана на принципе деления сложной проблемы, которой является коммуникационная политика организации, на более мелкие подпроблемы до тех пор, пока каждая под-проблема не сможет быть всесторонне и достаточно надежно, количественно оценена экспертами. Решение такой сложной задачи стало возможным благодаря квалифицированному использованию системного анализа и применению электронно-вычислительных машин.

Отличительной особенностью методики является заложенная в ней возможность динамической корректировки планов коммуникационной и маркетинговой политики организации. Методика позволяет учесть влияние изменения внешних факторов на важность и сроки выполнения конкретных задач. Таким образом, учитываются новейшие достижения в области коммуникаций, развития средств массовой информации, появившиеся после утверждения программы коммуникаций.

Сильной стороной предложенной методики является предусматриваемое ею использование огромного опыта экспертов, привлекаемых к разработке коммуникационной политики предприятия. Это дает возможность существенно повысить качество планирования, избежать волевых и интуитивных оценок и неизбежно связанных с ними просчетов и ошибок.

Взаимодействие экспертов, специалистов, руководителей различных подразделений организации при составлении «сценария событий», формировании долгосрочной маркетинговой и коммуникационной политики организации устанавливает меру важности всех элементов программы коммуникаций.

Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но в ней содержится оценка дел компании и провозглашается намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Вот как выглядят некоторые лозунги фирмы «Рос-Фармакон»: «Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании», «Прицел на вершины медицинской промышленности». Далее «президентская политика» в виде директивы с конкретными заданиями по росту продаж, снижению издержек рассылается в управляющие компании.

Коммуникации организации планируются на длительный период и строятся на двусторонних контактах. Только когда деятельность координируется для достижения как долгосрочных, так и краткосрочных целей, она может считаться программой.

3.3 Система внутренних коммуникаций организации и ее влияние на процесс формирования имиджа

Внутри любой средней и крупной организации есть система распространения информации, от того, насколько быстро, точно и эффективно эта система действует, зависит и успех ее на рынке. Однако по результатам исследований существует немало проблем в этом важнейшем звене. В частности, при объяснении той или иной задачи руководитель может рассчитывать лишь на то, что только 60% ее будет понято подчиненными, в свою очередь их подчиненные поймут лишь 60% от сказанного и т.д. Таким образом, если руководство фирмы имеет пять уровней управления, то младший руководитель может рассчитывать на 15% смысла данного распоряжения. Это относится к устному сообщению, при использовании письменного документа результат может быть еще хуже. Понимание письменного документа на каждом уровне может составить всего 15% на каждом уровне.

В ходе исследований выявилась одна деталь: при использовании нескольких каналов общения результат был лучше, чем при простом сложении степени эффективности отдельных каналов. Наилучшие результаты достигаются, когда информация по избранному вопросу распространяется одновременно по нескольким каналам.

Одна из главных и отнюдь не простых внутриорганизационных задач специалистов по связям с общественностью - разобраться в системе коммункационных каналов, связующих структурные подразделения в единое целое, выявить наиболее интенсивно общающиеся между собой группы индивидов.

Важно также установить, насколько «зашумлена» информация, поступающая сверху вниз и снизу вверх по официальным каналам, и как она разнится от той, что циркулирует в межличностной коммуникационной сети. Только проникнув в «тайны» организационной коммуникационной системы, специалист сможет понять поведение групп и отдельных индивидов, которое и определяет дух организации, ее жизненную силу.

Система внутренних коммуникаций в сфере трудовых отношений предназначены для выполнения ряда задач и достижения конкретных целей:

1)      Обеспечение межличностных коммуникаций. Различного рода печатная информация играет значительную роль в достижении целей управления персоналом, но это не заменит личное общение. Развитие различных форм личного общения руководителей организации с персоналом - задача службы по связям с общественностью в области внутренних коммуникаций.

2)      Изменение характера внутрифирменных изданий (многотиражек, бюллетени и и пр.) Активная деятельность специалистов ПР привела к тому, что эти издания стали более независимыми, публикуют критические материалы и интересуются мнением читателей. Таким образом, эти издания превращаются в трибуну всей организации и представляют собой двусторонний канал информации.

3)      Обеспечение успешного соперничества формальных коммуникаций с неформальными. Специалисты ПР достаточно успешно нейтрализуют каналы слухов, которые часто подталкивают персонал к неадекватным действиям.

4)      Улучшение информированности персонала о политике руководства.

Особое значение для рабочих имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и уровне оплаты труда наемного персонала, которая представляется по каналам внутрифирменных коммуникаций.

5)      Оказание содействия работникам компании в ознакомлении с финансовой документацией. Рядовые работники компании далеко не всегда располагают необходимой подготовкой для правильного понимания финансовой отчетности и финансовой политики руководства. Специалисты служб по связям с общественностью в дополнение к финансовой отчетности готовят цикл публикаций, интервью с различными специалистами экономических служб с целью разъяснения финансового положения организации.

6)      Организация обмена информацией между материнской и дочерней компаниями. В ряде случаев между персоналом обеих компаний отношения складываются весьма непросто. Специалисты в области ПР способствуют их гармонизации, используя для этого свои возможности в области коммуникаций.

7)      Объяснение особенностей новой технологии. Эта задача приобретает все большее значение в связи с постоянным процессом совершенствования технологий, внедрением автоматизации, компьютеризации. Характер этих процессов не всегда понятен рабочим, их часто связывают с усилением угрозы безработицы.

8)      Повышение эффективности мер в области безопасности. Специалисты в области коммуникаций располагают возможностью осуществить обучение персонала необходимым мерам безопасности.

9)      Обеспечение информацией о деятельности руководства. Это особо актуально для крупных фирм, а также для компаний, подразделениях которых размещены в разных районах страны. Информация о деятельности центрального руководства приобретает особое значение для координации действий и мотивации персонала.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8