Имидж руководителя: методы формирования

Способность к какому-либо стилю руководства зависит в большой степени от личностных качеств руководителя. Однако, при желании можно развивать способность к осуществлению определенного стиля руководства. Руководителю среднего звена, только что вступившему в должность, рекомендуется стремиться к демократическому стилю руководства. Такой стиль руководства обеспечивает уважение подчиненных к новому руководителю и вызывает наименьшее число конфликтов в коллективе.

Стиль руководства в большой степени влияет на формирование у подчиненных, и не только у них, представления о руководителе, т.е. на его имидж. Одной из составляющих процесса совершенствования имиджа может быть корректировка стиля руководства или его полная замена (на практике последнее осуществить довольно трудно).

3.2.3. Распределение полномочий.

Особое значение имеет распределение полномочий между руководителями различных уровней и их подчиненными.

Причины, по которым принятие решений передается на более высокие ступени руководства.

-         непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п. – 30%

-         недостаток полномочий и авторитета                                      –23%

-         расхождение мнений начальника и подчиненного         – 20%

-         неуверенность перед принятием решений                      – 15%

-         недостаточная квалификация                                          – 12%

Некоторые руководители среднего звена передают решения начальству, так как правильное с их точки зрения решение может войти в противоречие с мнением руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием. Причин такой ситуации может быть две:

1)     руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации;

2)     руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.

Руководством к действию для каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Положительные факторы делегирования полномочий.

-         Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

-         Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

-         Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:

-         Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.

-         Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.

-         Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.

-         Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

-         Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.

-         Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.

-         Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.

-         Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.

-         Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.

-         Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).

-         Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.

-         Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.

-         Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.

-         Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.

3.2.4 Применение методов оценки действий руководителя.

Для определения отношения руководства, коллег и подчиненных к деловым качествам и методам руководства вновь назначенного руководителя среднего звена можно воспользоваться методикой экспертной оценки. Пример использования такой методики приведен в таблице 7.

Таблица 7.

Пример применения методики экспертной оценки к конкретному руководителю.

Перечень качеств

Оценки экспертов

Средняя оценка по качеству

Весовой коэффициент

Средневзвешенная оценка по качеству

Выше по должности

Равных по должности

Подчиненных

1. Знание технологии производства

5

4

4

3

2

3

3,50

0,5

1,75

2. Знание вопросов хозрасчета и финансирования

4

0

3

3

3

3

2,67

0,5

1,33

3. Стремление рационализировать производственный процесс

4

4

3

2

3

3

3,17

0,3

0,95

4. Умение решать новые производственные задачи без дополнительных ресурсов

5

4

3

3

4

3

3,67

0,3

1,10

5. Владение методами стимулирования

4

0

3

3

4

3

2,83

0,3

0,85

6. Умение располагать к себе людей

4

4

3

2

3

3

3,17

0,3

0,95

7. Уверенность в себе

5

4

4

3

4

3

3,83

0,3

1,15

8. Оказание помощи товарищам по работе

3

3

2

2

3

4

2,83

0,2

0,57

9. Честолюбивые устремления

5

0

3

4

4

3

3,17

0,2

0,63

Средняя оценка по эксперту

4,3

2,6

3,1

2,8

3,3

3,1

Итого

3,20

2,9

3,20