Изучение социальной структуры и культуры организации

Несмотря на наличие формальных обязанностей и прав, социальная структура, в отличие от других, наименее формализована. В социальной сфере на первый план выдвигаются неформальные социальные статусы. Причем иногда по своей значимости они могут не соответствовать статусам формальным. Например, руководители высшего звена, занимающие высокое положение в профессиональном сообществе, получающие большую зарплату, имеющие множество официальных обязанностей, прав и привилегий во всех сферах, имеют авторитет в трудовом коллективе организации меньший, чем им хотелось бы и чем тот, который имеют некоторые другие сотрудники более низкого ранга.

Это связано как с трудностями организации контроля выполнения ими своих обязанностей и обещаний в социальной сфере, так и с тем, что они просто не имеют времени для открытого общения с большинством членов организации. Это же является причиной беспокойства высшего руководства по поводу поддержания корпоративного духа в трудовом коллективе и принятия специальных мер по интенсификации социализации остальных членов организации.

1.5 Понятие и содержание социальной культуры организации

Определение таких всеобъемлющих по своему содержанию понятий, как «культура», - дело сложное и неблагодарное, но необходимое. Культура - явление сугубо человеческое и общественное, откуда следует, что любой человек, группа или сообщество обречены быть культурными, т.е. они обязательно принадлежат к какой-либо культуре (развитой или отсталой).

«Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.[6]»

С точки зрения общечеловеческих ценностей все современные российские экономические и политические проблемы являются псевдопроблемами. Настоящие проблемы лежат исключительно в сфере культуры и нравственности.

Конечно, взаимная обусловленность экономики и культуры имеет достаточно сложный характер, но приоритет культурно-нравственных императивов уже не подвергается сомнению.

Культура управления позволяет оценить степень соблюдения системой управления тех требований, которые к ней предъявляет общество. Система управления организацией характеризуется общесистемными признаками, важнейшими из которых являются:

- целеустремленность, способность формировать цели и достигать их;

- целостность и связность;

- открытый характер организации;

- динамизм и стремление к развитию.

Разнообразие элементов культуры управления предопределяет необходимость следования в процессе управления многим нормам, а именно: моральным, юридическим, организационным, техническим, эстетическим.

С позиции теории организации культура служит проявлением общественного сознания, отражающим процесс самоорганизации общества. Культура представляет собой объективно-субъективное явление: она субъективна, поскольку человек является создателем, хранителем, носителем и потребителем, и объективна как атрибут общества, как продукт человеческой цивилизации.

«Организационная культура представляет собой выражение упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации, систему смыслов, ценностей, ориентиров, позволяющих обеспечить организованность деятельности по реализации миссий и целей организации.[7]»

Следует отметить значительную самостоятельность организационной культуры и целей организации, разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели с разной эффективностью.

Организационная культура базируется на организационных ценностях, которые выражаются в представлениях о предпочтительности определенных средств, форм, методов функционирования организации, а также свойств членов этой организации. С организационными ценностями согласуются также нормы целесообразного поведения в организации. Нормы поведения обеспечивают формирование ориентиров организационной деятельности - существенных предположений, принимаемых членами организации. При этом исследователи в качестве проявлений организационной культуры выделяют культуру послушания, культуру инициативы и ответственности и др.

«Таким образом, организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют ориентиры поведения членов организации. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.[8]»

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

- понимание человеком своего места в организации;

- принимаемый язык общения;

- взаимоотношения между людьми;

- сохранение разделяемых организационных ценностей;

- внутренняя вера в принятые в организации идеалы;

- внешний вид работника и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения людей и определяется связанностью норм и ценностей, принятых в организации. Организационная культура не статична, хотя в ней присутствуют устойчивые черты, которые не меняются с течением времени. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок базовых предположений, который может указывать на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае смены ситуации.

Культура организации может и должна претерпевать изменения, особенно когда она не способствует изменению поведения работников до состояния, нужного для достижения желательного уровня организационной эффективности. Как правило, это происходит в случаях:

- фундаментального изменения в миссии организации;

- значительных технологических изменений;

- формирования совместных предприятий;

- быстрого роста организации;

- развития внешнеэкономической деятельности;

- существования субкультур.

Анализ изменения организационной культуры предполагает использование научного подхода, включающего её аудит и разработку специальных предложений и мер по ее корректировке. При этом даже в случае благоприятных условий процесс совершенствования организационной культуры может занять длительное время.

Организационная культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности данной социальной системы. К сожалению, люди не осознают влияния существующей культуры, пока она не превратится для них в помеху, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока эта культура не проявится публично в виде той или иной модели организации. В этом главная причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными. В большинстве случаев она не обнаруживает себя явно.

1.6 Сильная и слабая культура организации

Культура организаций может быть сильной или слабой. Для оценивания следует ввести дополнительно два критерия: интенсивность (насыщенность) и разделяемостъ.

Сильная культура имеет высокую интенсивность. В некоторых организациях вся внутренняя жизнедеятельность буквально пропитана корпоративным духом. В них можно встретить предметы, содержащие в себе символы корпоративной культуры. Поведение членов такой организации в большей степени, чем поведение других, подчинено нормам и правилам, считающимися культурно-ценными (жизнедеятельность такой организации насыщена культурными событиями и т.п.).

Интенсивность иногда считается главным признаком сильной культуры. «Сильная культура - это система неформальных правил поведения, которые диктуют людям организации способ поведения.[9]» Существенно, что в сильной культуре человек знает, как себя надо вести, и не испытывает по этому поводу чувства неопределенности. Напротив, в слабой культуре он тратит много времени на выяснение того, что он должен, а чего не должен делать.

Следует учитывать, что установленный основателями корпорации культурный регламент может не всегда разделяться всеми членами организации, особенно теми, кто находится внизу организационной иерархии, хотя они и вынуждены соблюдать установленный порядок. Предметы деятельности и отношений участников организации, претендующие на то, чтобы стать разделяемыми культурными ценностями, будут таковыми, если они смогут стать средством сплочения людей. В этом заключается еще один смысл культурных ценностей вообще и социальной культуры, в частности.

Для сильной культуры наряду с интенсивностью характерна и высокая степень разделяемости (признания всеми членами организации культурных ценностей). В корпорациях с сильной культурой имеется и поддерживается ясное и понятное всем кредо, касающееся того, на что они нацелены и как управляют своим делом. Менеджеры уделяют много внимания выработке и благозвучному названию организационных ценностей для их распространения внутри организации и вне её. Культурные ценности организации известны и разделяются всеми, кто работает в компании, от простого рабочего до высшего управляющего.

Высокая интенсивность и общность, таким образом, являются отличительными свойствами сильной культуры. Соответственно, у слабых культур эти характеристики понижены.

В одних организациях культура справедливо считается эффективным фактором роста и развития. В других (как правило, молодых) искусственная имплантация «передовой» корпоративной культуры приводит к отрицательному результату - многие российские организации, положившиеся во всем на зарубежный опыт, тому свидетельство.

Культура, скорее, выращивается, чем насаждается или навязывается, поэтому дирижировать культурным процессом крайне трудно. Для организаций делового профиля, стоящих на экономическом фундаменте, культура представляет надстроечное образование и может влиять на экономическую эффективность лишь косвенно, как дополнительный фактор влияния на поведение людей.

В «пожилых» гигантах с устоявшимися традициями и сложившимся индивидуальным стилем организационной жизнедеятельности, сильная культура, несомненно, помогает эффективности. Опыт молодых и динамичных корпораций показывает, что сильная культура - не обязательно продукт длительного созревания.

В то же время в небольших фирмах, сильная культура вполне может стать инерциальным тормозом экономического роста. Кроме того, надо учитывать то, что в организациях, где творческая работа является главным фактором успеха, на почве мощной корпоративной культуры будут постоянно рождаться внутрикорпоративные субкультуры, настроенные на самоутверждение и выход из под материнской опеки..

1.7 Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критерия стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существуют три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

Изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации или группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не хотеть этого. Главная проблема —отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры.

3. Изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, что дает внутреннее удовлетворение.

«При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.[10]»

Изменения в организационной культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Возможны два подхода при изменении культуры:

- принятие сотрудниками организации новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации, а также увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности.

2. Практическая значимость изучения социальной структуры и культуры организации

2.1 Краткая характеристика ОАО «Гипросвязь СПб»

Компания «Гипросвязь СПб» является открытым акционерным обществом. ОАО является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ОАО «Гипросвязь СПб» - ведущий институт РФ по проектированию сетей и сооружений связи.

Существуя на рынке телекоммуникаций почти 70 лет, ОАО «Гипросвязь СПб» является координатором по предоставлению услуг системной интеграции в области инфокоммуникаций и телекоммуникаций.

Основные направления деятельности нашей организации:

- предпроектная подготовка объектов строительства и разработка технических заданий на них,

- бизнес планирование;

- технические и финансовые консультации;

-проектирование объектов информационного и телекоммуникационного назначения на различных стадиях, включая выбор типа и поставщика оборудования;

- консалтинговые услуги по организации экспертизы;

- поставка оборудования и программного обеспечения;

- строймонтаж и инсталяция оборудования и сети;

- авторский надзор;

- сдача объектов в эксплуатацию;

- технические поддержка, обслуживание, доработка и расширение проектов.

ОАО «Гипросвязь СПб» – Открытое акционерное общество, в состав акционеров которого входит несколько владельцев – физических лиц. Руководит предприятием выборный орган – Совет директоров. Между заседаниями Совета директоров руководство Обществом осуществляет Генеральный директор и исполнительная дирекция.

Средняя численность сотрудников ОАО " Гипросвязь СПб " на начало 2007 года составляет – 343 человек. Из них: с высшим образованием – 218 человек, с неоконченным высшим образованием – 39 человек, со средним специальным образованием – 57 человека.

В том числе: 1 доктор технических наук, профессор и 6 кандидатов технических наук. Средний возраст работников – 43 года. Средний стаж работы в ОАО "Гипросвязь СПб" – 10,5 лет. Персонал института является уникальным ресурсом. Высококвалифицированный инженер-проектировщик – “продукт длительного приготовления”. Поэтому компания во многом опирается на внутренние механизмы удовлетворения в квалифицированном персонале и планирует профессиональный и карьерный рост специалистов внутри института.

Сложнейшие задачи, которые стоят сегодня перед руководством Общества, в состоянии решать только высококвалифицированные менеджеры всех уровней, владеющие современными методами и приемами управления.

ОАО "Гипросвязь СПб" считает, что постоянное повышение квалификации сотрудников – одно из важнейших направлений работы с персоналом. Реализация программ повышения квалификации направлена на решение стратегических задач, стоящих перед институтом. Такой подход обеспечивает:

высокую репутацию компании на рынке проектных и инжиниринговых услуг в области телекоммуникаций;

удовлетворение потребностей заказчиков в высококачественных проектах систем связи;

эффективное развитие и прибыльность компании;

стабильность доходов компании в целом и каждого сотрудника внутри компании.

Большое значение Общество придает формированию внутренней корпоративной культуры предприятия, сохранению старых и созданию новых традиций, формированию стиля отношений между сотрудниками как внутри самого института, так и стиля общения с заказчиками и партнерами.

2.2 Положение о корпоративной культуре ОАО "Гипросвязь СПб"

1. Общие положения.

1.1. Корпоративная культура - это специфические для ОАО Гипросвязь СПб "" (далее Компания) ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет принципиальный для Компании подход к решению проблем. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых сотрудниками Компании и выражающихся в заявляемых Компанией ценностях, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам Компании через символические средства духовного и материального окружения организации.

1.2. Данный документ разработан с целью внедрения Корпоративной культуры Компании, как наиболее эффективного средства привлечения и мотивации сотрудников. Удовлетворение потребностей первого уровня (материальных), влечет за собой необходимость удовлетворения потребности второго, более высокого уровня: положение в коллективе, общность ценностей, нематериальная мотивация, развитие и профессиональный рост, приверженность Компании с высокой репутацией на рынке проектных и инжиниринговых услуг в области телекоммуникаций. Таким образом, Корпоративная культура позволяет, наряду с другими политиками (в области качества, кадровая и т.д.), реализовать достижение целей и стратегии развития Компании, изложенных в “Концепции развития ОАО " Гипросвязь СПб ".

1.3. Основные принципы построения:

- Развитие и совершенствование Компании идет непрерывно;

- Развитие Компании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников;

- Умение работать в команде является базовым для сотрудников Компании;

- Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат;

- Каждый Заказчик Компании достоин индивидуального подхода и проектных решений;

- Все сотрудники Компании соблюдают методологические инструкции Системы менеджмента качества;

- Все процессы в Компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

- Если взялся за работу, делай ее быстро и качественно.

Страницы: 1, 2, 3