Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

Задачи и функции персонала уголовно-исполнительной системы вытекают из норм, содержащихся в значительном количестве нормативных правовых актов, регулирующих в той или иной степени процесс исполнения сотрудниками своих обязанностей, наказаний и порядок содержания под стражей подозреваемых и обвиняемых в совершении преступлений.

Проблема определения целей, задач и функций сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга заключается в том, что, при переходе уголовно-исполнительной системы из МВД в Министерство юстиции РФ, персонал данной системы утратил ряд правомочий, необходимых для надлежащего выполнения своих обязанностей, которыми они были наделены как сотрудники органов внутренних дел. При этом внесенная Федеральным законом «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты по вопросам органов юстиции» от 29 декабря 2004 года в Федральный закон «Об органах юстиции», специальная статья 24-1, определяющая права и обязанности сотрудников уголовно-исполнительной системы, практически не разрешила возникшей ситуации.

Схематично должностная инструкция сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга выглядит следующим образом (рис. 1).

Наименование должности определяет цели должности. Цели должности, в свою очередь, вытекают из целей подразделения, в котором эта должность создаётся.

Рис. 1 Описание должности (схема должностной инструкции) сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

В таблице 1 приведены примеры целей некоторых должностей ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Таблица 1

Примеры целей некоторых должностей ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Основные требования к формулированию целей сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга приведены ниже:

1. измеримость: формулировки целей должны позволять сотруднику и его руководителю однозначно оценивать их реализацию;

2. мотивирующий характер: цели должны стимулировать сотрудника трудиться в рабочем ритме;

3. достижимость: цель должна находиться в пределах возможностей сотрудника.

Основные требования, предъявляемые к формулированию функций сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, при кадровом планировании через описание должности перечислены ниже:

1. подчинённость задач (функций): функции, выполнение которых является обязанностью сотрудника, занимающего данную должность, в первую очередь должны быть направлены на достижение целей должности;

2. количество функций: как правило, не более десяти;

3. стандарты выполнения, проверяемость: должна быть обеспечена возможность проверки и оценки выполнения сотрудником его функций

Первое из требований представляется очевидным, однако далеко не всегда выполняется. Важным методическим вопросом является степень подробности описания функций. С одной стороны, повышение конкретности требует по возможности более подробного их описания. С другой стороны, избыточная подробность описания функций приводит к росту трудоёмкости процесса составления описаний должности. Кроме того, никакое описание не может предусмотреть всех ситуаций, встречающихся в реальной жизни.

Изложенные соображения приводят к выводу о том, что в описание должности необходимо включать только наиболее важные функции.

Ещё одна важная особенность правильного описания функций – установление стандартов (норм) их выполнения. Не установив этих стандартов, сложно обеспечить проверку качества выполнения функций.

Важным компонентом описания должности являются права, делегируемые сотруднику. В должностной инструкции необходимо перечислить: вопросы, которые сотрудник должен решать самостоятельно; документы, которые сотрудник должен представлять на подпись руководству подразделения; внутренние документы, которые сотрудник обязан подписывать самостоятельно; документы, выходящие за пределы учреждения, которые сотрудник имеет право подписать самостоятельно и т.п. Именно объём прав часто определяет отличия между однотипными должностями различного должностного уровня.

Для поддержки работы в области управления составом персонала описание должности должно содержать требования к квалификации сотрудника, занимающего эту должность. В перечень этих требований входят:

1. образование: минимальный и максимальный уровень образования;

2. дополнительное обучение: специальность, уровень квалификации и/или объём дополнительного обучения, наличие обязательных удостоверений и сертификатов;

3. опыт: стаж работы по широкой специальности; стаж работы в определённой должности, по определённой узкой специальности;

4. навыки: перечень общих и специфических навыков, необходимых для работы на данной должности;

5. личностные требования: перечень общих и специфических личностных требований, необходимых для работы на данной должности.

Критерии оценки результатов, непосредственно вытекающие из целей должности, можно разбить на следующие основные группы: показатели о нарушениях дисциплины среди подчиненных или осужденных; показатели о нарушениях должной инструкции самого сотрудника; развитие сотрудника; другое. Формулирование критериев должно производиться таким образом, чтоб на основании этих формулировок можно было бы однозначно оценивать результаты сотрудника.

В ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга кадровое планирование персонала, необходимое для успешной работы с персоналом и обеспечения жизнедеятельности осужденных, основывается на нормах и положениях законодательных актов Правительства РФ, Указах, Положениях и Инструкциях Минюста РФ.

2.2 Анализ динамики кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Чтобы рассмотреть систему планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга необходимо понять под влиянием каких факторов формируется потребность организации в персонале. Понимание факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, так как для планирования человеческих ресурсов кадровая служба учреждения использует модель экстраполяции, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Поскольку учреждение, как и другие организации, является открытой социальной системой, его потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций: развитие техники и технологии; политические изменения; конкуренция и состояние рынка сбыта. Но так как для Учреждения они особой роли при кадровом планировании не играют, в программе кадрового планирования учреждения внешние факторы обычно игнорируются.

Более важными из влияющих на планирование факторами являются, как правило, внутриорганизационные, к которым относятся: стратегические цели и задачи организации; динамика движения персонала внутри организации. В связи со спецификой деятельности ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга и её регулированием со стороны государства можно с уверенностью сказать, что в ближайшие годы в Учреждении не предвидится ни смены, ни расширения видов деятельности; ни увеличения функциональных площадей, что бы повлекло увеличение количества осужденных, и, как следствие, увеличение персонала. У организаций со стабильной долгосрочной стратегией, к которым можно отнести ФГУ ИЗ.56/1, потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности.

Таким образом, при кадровом планировании в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга учитывается один источник изменений потребностей учреждения в рабочей силе: внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п.

Для кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга анализируется состояние кадров в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации, а также текучесть. Примерные границы допустимой текучести персонала увязываются в сравнении с текучестью кадров других учреждений данной системы.

Проследим динамику рабочей силы учреждения за период 2005-2007 гг. с тем, чтобы получить возможность заблаговременно предсказывать такие изменения.

Данные для анализа и методика анализа представлены отделом кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Проведем возрастной анализ кадров учреждения с их разделением по половому признаку (табл. 2).

Таблица 2

Возраст сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Таким образом, 58,5% сотрудников являются мужчинами, из них наибольшее количество сотрудников мужчин имеет предпенсионный возраст (29,3%) и могут уволиться в любой момент в связи с выходом на пенсию. Вторая по уровню группа сотрудников принадлежит к самым молодым (14,6%), что также является отрицательным фактором: в силу молодости такие сотрудники легко относятся к смене окружающей обстановки и ищут способы реализации своих карьерных амбиций.

Из женщин, которых в структуре сотрудников 41,5 %, наибольшая доля (13,8%) принадлежит женщинам детородного возраста – от 25 до 35 лет и юным женщинам (11,4%), которые в современных реалиях также стремятся к карьерному росту, как и мужчины.

Таким образом, анализ позволил выявить предпосылки к текучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационная неудовлетворенность.

Немаловажное значение для планирования кадров имеет фактор образования. Рассмотрим структуру сотрудников в зависимости от имеющегося образования (табл. 3).

Таблица 3

Структура сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в зависимости от образовательного уровня

Анализ показал, что среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средне-специальным образованием – 38,2%, и с высшим юридическим образованием – 21,8%. Чуть меньше составляет количество сотрудников, имеющих неполное высшее – 18,7 %, и другое высшее – 15,5%. Наименьшая доля принадлежит сотрудникам с неполным среднем образованием – 5,8%. При этом 12,2% женщин имеют высшее юридическое образование, у мужчин наибольшая доля (28,5%) – средне-специальное образование.

Как указал доктор юридических наук, профессор Анисимков Владимир Михайлович в своем докладе о проблемах кадров современной уголовно-исполнительной системы «проблема кадрового обеспечения уголовно-исполнительной системы заключается в том, что сотрудники, имеющие высшее образование, не задерживаются здесь…» [9, С. 3].

Тем самым он подсказал вывод нашего анализа: текучесть кадров в зависимости от образования составляет 56% (18,7; 21,8; 15,5%).

Для кадрового планирования одним из важнейших критериев является текучесть персонала, которая оценивает качество всех сторон работы с персоналом. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию, то есть сюда не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый период (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого периода.

В таблице 4 представлен анализ текучести кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга за период 2005-2007 гг.

Таблица 4

Текучесть кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга за период 2005-2007 гг.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5