Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

Третий раздел программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга содержит основные моменты организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу. К сожалению, данному разделу в программе не уделено должного внимания. Даже те небольшие разработки по организации профессионального обучения, которые имеют место в Программе, до сих пор остались только на бумаге.

В четвертом разделе программы кадрового планирования рассматриваются основные элементы взаимосвязи кадрового планирования с другими программами управления персоналом. Здесь разработаны основные аспекты мотивации сотрудников, перечислены нормативно определяемые льготы, рассматривается компенсационный пакет и другие мероприятия, повышающие удовлетворенность сотрудника службой. Анализ данного раздела программы также позволяет сделать вывод о его недостаточной разработанности.

3. Совершенствование кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие стратегию учреждения

В настоящее время к кадрам уголовно-исправительной системы предъявляются новые требования в связи с ее передачей в Минюст России. Поэтому поиск и разработка новых подходов к работе с кадрами - это необходимая и достаточно сложная часть кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Нами были разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга с учетом проведенного анализа динамики кадров учреждения и с учетом выявленных недостатков существующей программы учреждения.

Данные мероприятия позволяют: во-первых, выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии учреждения; во-вторых, оценить вклад специалистов отдела кадра в ее осуществление; в-третьих, контролировать затраты на персонал; в-четвертых, измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

1. Мероприятия по реализации политики управления планированием персонала (ответственный – начальник отдела кадров).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование всей системы управления планированием персонала. Оно обеспечивается за счет проводимой в целом по предприятию кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, способного обеспечивать эффективное функционирование учреждения. В качестве исходных элементов формирования кадровой политики мы выделили пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности руководителей отделов учреждения работой отдела кадров:

- руководители отделов считают, что численность сотрудников их отдела оптимальна и отвечает запросам квалифицированного труда;

- руководители отделов считают, что их сотрудники имеют высокий потенциал.

Совершенствование системы управления планированием персонала заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Мероприятия по организации труда персонала и мотивации (ответственные – специалист отдела кадров и специалист бухгалтерии).

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности деятельности сотрудников от условий применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

- средний уровень заработной платы по категориям служащих. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.

- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

- производительность труда (количество нарушений дисциплины среди осужденных, количество нарушений дисциплины среди подчиненных, выполнение плана производства осужденными и т.п.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать "Стандарт оценки качества труда работников (отделов)", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

- своевременное восполнение потребности учреждения в персонале необходимого качества;

- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

- рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения вакансий;

- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

- регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

- планирование потребности в персонале на основе заявок начальников отделов учреждения;

- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Мероприятия по планированию состава сотрудников (ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

- средний возраст сотрудников;

- образовательный уровень;

- средний стаж работы;

- коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

Ктекуч = *100%  (1)

где Ктекуч - коэффициент текучести,

Чув.с.ж.. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц.. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

Коб.пр = *100%  (2)

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему;

Чприн. - число принятых за период, чел.;

Чср.спис - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

Коб.ув = *100% (3)

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению;

Чувол - число уволенных за период, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

- коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

Кпост = *100% (4)

где Кпост - коэффициент постоянства кадров;

Ссписоч.числ. - списочная численность на начало периода, чел.;

Чувол - число уволенных за период, чел.;

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Она должна включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.

5. Адаптация персонала (ответственный - специалист подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

- создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.

При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.

3.2 Развитие персонала – ключевой фактор успеха

Планирования развития персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей учреждения.

К показателям эффективности планирования развития персонала относятся:

- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

- процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

- процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

- доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать работу с осужденными);

- количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. Необходимо разработать такие карьерограммы для всего персонала учреждения, а не только для участников кадрового резерва. За основу карьерограммы взять "Дневник сотрудника", разработанный начальниками отделов совместно с отделом кадров, и содержащий план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Для совершенствования планирования развития персонала необходимо: создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития; разработать методику по управлению текучестью кадров; составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников, предварительно создав «Дневник сотрудника»; внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Оценка персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание состава сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям, определяющим эффективность оценки персонала, относятся:

- процент специалистов, прошедших аттестацию;

- количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне заключаются: в индивидуальном консультировании руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; во внедрении модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала в учреждении - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Система аттестации на основе профессионального стандарта позволит: создавать и пополнять базу данных работников; сопоставлять результаты аттестаций персонала; оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений в области планирования персонала учреждения.

Обучение персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

К показателям эффективности обучения персонала относятся:

- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию поддержания квалификации сотрудников на оптимальном уровне: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных в учреждении квалификаций, составленных в соответствии с положениями нормативных документов.

Развитие корпоративной культуры, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах, что уменьшит уровень текучести кадров.

Показатели эффективности развития корпоративной культуры:

- уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.

- коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

Кстабил = *100% (4)

где Кстабил - коэффициент стабильности;

Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо.стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию благоприятного социально-психологического климата в коллективах заключаются: в формировании "Этического кодекса"; в регулярном проведении обучающих мероприятий, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления; в регулярном проведении исследований: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры; в регулярном проведении исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой; в организации тренингов "Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.

С целью выявления актуальных проблем в области удовлетворения социально-психологическим климатов и их своевременного устранения необходимо разработать документированную процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала".

Все выше перечисленные предложенные нами мероприятия имеют цель усовершенствовать кадровое планирование учреждения через усовершенствование методики анализа динамики кадров учреждения; снижение уровня текучести кадров через систему мотивации и стимулирования; повышения качества подбора персонала, его адаптации в учреждении; повышение качества самого персонала через систему обучения.

3.3 Экономическое обоснование некоторых внедренных мероприятий

Экономическое обоснование внедренных мероприятий подразумевает соизмерение затрат на их внедрение и полученных результатов от их внедрения, а также соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Рассмотрим эффективность обучения персонала с целью повышения квалификации работника. Проведенные исследования показали, что результативность проводимого обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечения нужного тренера или консультанта), на 20% от профессионализма тренера и на 20% от мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не будет эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время, продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме, тихонечко отсидеться в уголке или просто привлечь к себе внимание. Такое поведение не только не позволяет человеку самому воспользоваться предоставляемой информацией, но и отвлекает других людей от усвоения материала и отработки навыков – развивается «цепная реакция». Говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, совершенствовании знаний (а, следовательно, и оправданности инвестиций) вообще не приходится.

В режимном отделе было предложено организовывать учебные занятия по психологии работы с осужденными для снижения конфликтных ситуаций и, соответственно, для снижения напряженности в коллективе и снижения текучести кадров.

Затраты на обучение составили расходы на оплату специалиста УФСИН г. Оренбурга, одно занятие стоит 2500 рублей, за месяц это составит 10000 рублей; обучающаяся группа составляет 10 человек.

Сравним с расходами на выездное обучение:

10 чел. * 5 000 рублей (стоимость обучения одного человека) = 50 000 рублей.

Для оценки и анализа эффективности данного обучения используем хорошо зарекомендовавшую себя на практике 3-х уровневую модель Кирпатрика.

1-й уровень – уровень реакции участников на пройденное обучение. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующий день после окончания обучения. Для этого был проведен анкетный опрос с просьбой изложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Анализ полученной информации показал, что более 75% сотрудников удовлетворены уровнем программы обучения и организацией учебного процесса; 5 % (допустимый показатель) считают программу недостаточно разработанной к современным реалиям: не учитываются последние изменения в законодательстве; 10% обучающихся остались неопределенны в ответе. Таким образом, первоочередной задачей отдела кадров при организации профессионального обучения является создание соответствующего отношения к планирующемуся обучению.

2-й уровень – усвоение информации. Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Если сведения, имеющие 100%-ную новизну для человека не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новой информации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памяти участников. С этой целью были соответствующие тесты/опросники, составленные заблаговременно. Анализ ответов показал, что у 69% сотрудников уровень усвоенной информации составил 83%, что говорит о эффективном обучении.

3-й уровень – поведенческие реакции. На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Ведь ценность знаний сотрудников для учреждения состоит в возможности их применения, а соответственно, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровень анализируется через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение. Интервью с начальником режимного отдела позволил сделать вывод о применении изученных психологических приемов и методов при общении с осужденными.

Таким образом, занятия, проводимые с персоналом в учреждении, эффективны для повышения уровня знаний сотрудников и рентабельны по издержкам.

Определим эффективность оценки персонала, как фактора поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне, вычислив процент специалистов, прошедших аттестацию с целью формирования кадрового резерва для внутреннего перемещения персонала в декабре 2007 г. до внедрения предложенных мероприятий и в январе 2008 г. после внедрения мероприятий.

Учтем, что внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему учреждения потребовало расходов на его покупку и установку в размере 8 000 рублей. Но данные расходы окупаются тем, что позволяют планировать и проводить аттестацию с минимальными затратами, так как в декабре на эту процедуру было отвлечено 4 специалиста отдела кадров и потрачено 9 дней непосредственно работы с персоналом и 3 дня на анализ, оформление соответствующих заключительных актов и разработку мероприятий по результатам аттестации, а после внедрения модуля данная процедура заняла 3 дня и отвлекла одного специалиста отдела кадров. Налицо эффективность от рационального использования рабочего времени.

Заключение

Целью исследования являлось рассмотреть теоретические и практические аспекты кадрового планирования в современных организациях.

Кадровое планирование – это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы является в настоящее время одной из основных функций управления персоналом наряду с четким пониманием и реализацией стратегических и тактических целей организации; прогнозированием ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др.

Объект настоящего исследования: кадровое планирование в системе кадровой политики современных организаций.

Предмет настоящего исследования: кадровое планирование в федеральном государственном учреждении исправительного заведения 56/1 г. Оренбурга.

В первой главе нами была кратко описана система кадровой политики современных предприятий и место планирования в этой системе. Сущность кадрового планирования была раскрыта нами через его роль в процессе управления кадрами: обеспечение оптимального раскрытия потенциала наемных работников и их мотивации в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников — с другой.

Были рассмотрены методы определения будущих потребностей в персонале: экстраполяция; балансовый метод; экспертный опрос; моделирование, их достоинства и недостатки. Было отмечено, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.п.

В теоретической части дипломной работы было уделено внимание проблемам кадрового планирования, связанным с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.

Вторая глава дипломной работы посвящена анализу кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, специфика которого заключается в том, что: в законодательстве РФ существуют ограничения в подборе персонала; существенным моментом при подборе персонала является состояние здоровья, что обусловлено спецификой его деятельности; персонал учреждения разделен на три группы, имеющих неодинаковый правовой статус: сотрудники уголовно-исполнительной системы, государственные служащие, и вольнонаемные работники; ориентация при подборе и перемещении персонала на должностные инструкции, которые разработаны Минюстом РФ и являются обязательными к исполнению. Схематично такая инструкция представлена нами на рис.1. Наименование должности определяет цели должности (табл.1), вытекающие из целей подразделения, в котором эта должность создаётся. Основные требования к формулированию целей сотрудника: измеримость; мотивирующий характер; достижимость;

к формулированию функций: подчинённость задач; количество функций (не более десяти); обеспечение возможности проверки и оценки выполнения сотрудником его функций.

Для того, чтобы понять под влиянием каких факторов формируется потребность организации в персонале, нами был проведен анализ структуры и динамики движения персонала внутри организации за период 2005-2007 гг.

По половому признаку: 58,5% сотрудников являются мужчинами, из них наибольшее количество имеет от 45 лет и старше - 29,3% и от 18 до 25 лет - 14,6%. Женщин в структуре - 41,5%, из них 13,8% – от 25 до 35 лет и 11,4% - от 18 до 25 лет. Риск текучести кадров в зависимости от возраста составляет 69,1% (29,3% - предпенсионный возраст; 14,6 плюс 11,4% - самореализация через карьерный рост, и 13,8% - детородный возраст).

По образовательному уровню: 38,2% составляют сотрудники со средне-специальным образованием; 21,8% - с высшим юридическим образованием; 15,5% - с не юридическим высшим; 18,7% - с неполным высшим; 5,8% - с неполным среднем образованием – 5,8%. При этом 12,2% женщин имеют высшее юридическое образование, у мужчин наибольшая доля (28,5%) – средне-специальное образование. Риск текучести кадров в зависимости от образования составляет 56% (18,7; 21,8; 15,5%), так как, по мнению специалистов люди, имеющие высшее и неполное высшее стремятся к карьере.

Для кадрового планирования одним из важнейших критериев является текучесть персонала. За исследуемый период уволилось по собственному желанию 46 сотрудников, из них 21 женщина (45,6%) и 25 мужчин (54,3%). Среди уволившихся женщин преобладают женщины в возрасте 18-25 лет (26,1%), 45 лет и выше (10,9%), имеющие юридическое высшее (17,4%) и неполное высшее (10,9%);; среди уволившихся мужчин преобладают мужчины в возрасте 45 лет и старше (23,9%) и в возрасте 18-25 лет (13,0%), имеющие юридическое высшее (21,7%), неполное высшее (13,0%) и другое высшее (13,0%). Нормативно текучесть кадров в учреждениях УИС не должна превышать 21%. В ФГУ ИЗ.56/1 текучесть кадров высокая - 37,4%.

Наибольшее количество сотрудников 38,2% работает в учреждении от 1 года до трех лет. Свыше пяти лет работает всего 19,5%. Это подтверждает наши предыдущие выводы о высоком уровне текучести кадров в учреждении.

На основе текущего (оперативного) анализа динамики кадров ежегодно в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга разрабатывается Программа кадрового планирования. Анализ программы выявил недостатки кадрового планирования: недостаточно разработана система внутреннего перемещения сотрудников, система мотивации и стимулирования кадров с целью предотвращения текучести кадров; не освещены проблемы организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу.

Достоинство: подробно освещен процесс приема на работу с учетом норм законодательства и современных условий.

С учетом выявленных недостатков нами были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики ФГУ ИЗ.56/1: лля реализации политики управления планированием персонала: регулярное исследование удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению; для организации мотивации и стимулирования труда с целью предотвращения текучести кадров: разработка "Стандарта оценки качества труда работников", в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения; внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей; для развития персонала: разработка методики по управлению текучестью кадров; составление индивидуальных планов карьерного роста для сотрудников на основе «Дневника сотрудника».

Была доказана эффективность предложенных учебных занятий по психологии работы с осужденными для снижения конфликтов, напряженности в коллективе и, следовательно, снижения текучести кадров с помощью 3-х уровневой модели Кирпатрика, и эффективность оценки персонала, как фактора поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне.

Данные мероприятия имеют цель усовершенствовать кадровое планирование через усовершенствование методики анализа динамики кадров учреждения; снижение уровня текучести кадров через систему мотивации; повышения качества подбора персонала, его адаптации в учреждении т.д.

Список использованной литературы

1 Конституция РФ: Принята всенародным голосованием 12.12.1993 // Российская газета. - № 237. – 25.12.1993.

2 Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 г № 197-ФЗ: Российская Федерация. Законы. Официальный текст. – М.: Экзамен, 2004. – 415 с.

3 О милиции: Федеральный закон Российской Федерации от 18.04.1991 г № 1027-1 (с изменениями на 2 октября 2007 года) // [Электронный ресурс] СПС Гарант.

4 Об основах государственной службы: Федеральный закон Российской Федерации от 31.07.1995 г № 168-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации – 1995. - № 31. - Ст. 2990.

5 О денежном довольствии сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти, других выплатах этим сотрудникам и условиях перевода отдельных категорий сотрудников федеральных органов налоговой полиции и таможенных органов Российской Федерации на иные условия службы (работы): Федеральный закон Российской Федерации от 30.06.2002 г № 78-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 2002. - № 27. - Ст. 2620.

6 Положение о службе в органах внутренних дел Российской Федерации: Постановление Верховного Совета Российской Федерации от 23.12.1992 г № 4202-1 // [Электронный ресурс] СПС Гарант.

7 Инструкция о присвоении квалификационных категорий сотрудникам учреждений и органов уголовно-исполнительной системы: Приказ Министерства юстиции Российской Федерации от 05.09.2006 г № 283 // [Электронный ресурс] СПС Гарант.

8 Об установлении выплаты денежного вознаграждения за классную квалификацию военнослужащим внутренних войск МВД России: Приказ Министерства внутренних дел Российской Федерации от 24.08.2006 г № 673 // [Электронный ресурс] СПС Гарант.

9 Анисимков В.М. Проблемы кадров современной уголовно-исполнительной системы // Доклад на конференции «Реформа уголовно-исполнительной системы современной России: проблемы, тенденции, перспективы». – 2006 г // [Электронный ресурс] Режим доступа: #"#">еlitarium.Ru

10 Горковенко Ю. Справочник по управлению персоналом. – М.: Экзамен; 2004. – 215 с.

11 Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ; 2004. – 316 с.

12 Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала. // Финансовая Газета. – 2002. - № 28. – С. 4.

13 Калинин Ю.И. Мы хотим, чтобы наши сотрудники имели достойный социальный статус. // Преступление и наказание. - 2002. - № 6. - С. 4-9.

14 Концепция государственной кадровой политики Российской Федерации. / Под ред. Ю.И. Калинина. – М.: ЭНАС; 2002. – 93 с.

15 Кузнецова Г.В. Оформление приема на работу. // Трудовое право. - 2002. - № 3. – С. 15-23.

16 Мартиросян Э.Р. Испытание при приеме на работу: справочник кадровика. – М.: Экзамен; 2002. – 213 с.

17 Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ; 2006. – 218 с.

18 Нагорный Р.В. Правовые и организационные основы кадрового обеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы Министерства юстиции Российской Федерации: автореферат на получение канд. юрид. наук. - М.: Экзамен; 2003. – 113 с.

19 Огородников В.И. Управление персоналом в условиях реформирования УИС Минюста России:: автореферат на получение канд. юрид. наук. - М.: Экзамен; 2003. – 93 с.

20 Орловский Ю.П. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. - М.; ЮНИТИ. 2004. – 615 с.

21 Ряковский С.М. Работа с молодёжью в крупной организации. Новое или хорошо забытое старое? // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 2. – С. 12-19.

22 Турчинов Л.И. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Материалы методологического семинара. - М.: ЮНИТИ; 2002. – 217 с.

23 Угрюмов Ю.М. Состояние и перспективы научного обеспечения организации воспитательной работы с осужденными. - М.: ЮНИТИ; 2006. – 198 с.

24 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ; 2001. -415 с.

25 Челнокова Т.Е. Основы трудового права России: Учебное пособие. – М.: ВАВТ; 2001. – 316 с.

26 Шеломов Б.А. Заключение трудового договора по ТК России // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 4. – С. 12-25.

27 Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЭКСТРА-М; 2002. – 411 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5