Кадровые проблемы в российской библиотечной системе
Значительно активизировалась деятельность центральных региональных и
муниципальных библиотек в сфере повышения квалификации кадров. В 2005 г. был организован Всероссийский конкурс на лучший образовательный проект среди муниципальных
библиотек, показавший, насколько творчески решаются ими вопросы
профессионального развития кадров.
Но проблемы остаются и главная среди них - почти полное отсутствие
возможности профессиональной переподготовки для тех, кто не имеет
библиотечного образования. В стране только 3 структуры (АПРИКТ, Учебный центр
РГБ, Омский региональный инновационный центр) имеют сегодня право выдавать
дипломы государственного образца по аккредитованным образовательным программам
этой формы обучения. В результате за год профессиональную переподготовку проходят
не более 50 человек, а нуждаются в ней сегодня около 12 тысяч работников
библиотек.
Решение проблемы – открытие программ профессиональной переподготовки
для библиотечных работников профильными вузами страны. Сегодня они подобные
программы не реализуют.
Необходимо также добиваться, чтобы в консолидированном бюджете
на культуру в части расходов на библиотеки выделялось не менее пяти
процентов средств на переподготовку и повышение квалификации библиотечных
кадров. Это требование записано в решении упомянутой выше Коллегии МК РФ и
соответствует рекомендациям ИФЛА. Кстати, некоторым регионам вопрос финансовой
поддержки непрерывного образования библиотекарей удается решить (например,
Липецкая область, Краснодарский край).
В связи с этим следует подчеркнуть, что в современных условиях
реформирования библиотечной системы, на центральные библиотеки регионов и, в
первую очередь универсальные ложится еще большая ответственность за
формирование и реализацию кадровой региональной политики.
Требуется сохранить и систему государственного заказа на
переподготовку и повышение квалификации руководителей и ведущих специалистов
отрасли, которая, в связи с реорганизацией системы управления культурой на
федеральном уровне, стала сворачиваться. Упразднен год назад и Федеральный координационный
центр ДПО, в результате чего приостановилась работа по созданию в рамках РБА
института общественной профессиональной сертификации образовательных программ в
сфере повышения квалификации библиотечных кадров.
Необходимо также проведение мониторинга образовательной среды и
кадровой ситуации в библиотечном деле, создание единой информационно-ресурсной
базы научно-методического сопровождения учебного процесса на разных его
уровнях. В связи с этим создание под руководством МЦБС соответствующего
контент-блока на информационно-образовательном Портале в сфере культуры и
искусства позволит на принципиально новом уровне решать проблемы интерактивных
коммуникаций и дистанционного обучения в отрасли.
Что касается кадровой политики в рамках конкретных библиотек, то ставка
сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего
библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой
проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них -
снятие «уровниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение
от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих
амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной
категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные
формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати,
компьютеризация библиотечных процессов и Интернет-технологии тоже весьма
привлекательны для молодежи.
В целом современная библиотека дает много возможностей молодым для
раскрытия себя и самореализации, надо только умело выстраивать молодежную
персонал-стратегию. Можно привести сотни примеров эффективной кадровой
молодежной политики. Большие перспективы формирования новой трудовой мотивации,
корпоративной морали, профессиональной социализации открывает и Всероссийский проект
«Молодые в библиотечном деле», успешно реализуемый в последние годы.
Желательно также, чтобы руководители библиотек более творчески
подходили к использованию Единого всероссийского классификатора должностей при
решении кадровых вопросов.
В заключении, хочется еще раз подчеркнуть, что от решения кадровых
проблем отрасли в первую очередь зависит будущее библиотек и их социальная востребованность
в век электронных коммуникаций и общества знаний.[27]
Рациональное
использование человеческих ресурсов является одним из основных факторов
успешной деятельности организации. Главная функция руководителя при этом –
объединение и сплочение персонала для эффективного выполнения кадровых задач.
При
определении сущности системы управления персоналом в библиотеке обычно исходят
из положения о том, что она должна регулировать процесс целенаправленного
взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации,
ориентирующейся на потребителя. Одновременно построение данной системы
существенно отличается от аналогичных на промышленных и торговых предприятиях.
Условия
вхождения в рыночную экономику потребовали изменений в системе управления
персоналом, выдвинув принципиально новую модель его поведения, повышающую
качество обслуживания посетителей и организационную культуру.
Определение
и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления
персоналом позволит:
· проводить более глубокую аналитическую оценку труда
работников;
· прогнозировать их развитие;
· создавать более эффективную систему материального
стимулирования.
Кадровая
политика — совокупность
правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и
содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется
реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром
системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством
организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками
своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
· Правилах внутреннего распорядка
· Коллективном договоре.[28]
Кадровая
политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой,
предусматривающее:
-
подбор и продвижение кадров;
-
подготовку и непрерывное их обучение;
-
расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;
-
анализ кадрового потенциала.
Руководитель
библиотеки не может не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и
стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех
там, где руководство опирается на сплоченный персонал и такую систему
функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию
каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и,
вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне
зависимости от занимаемой работниками должности.
Чаще
всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации
необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на
соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и
как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов
источников:
· внутреннего
– имеющиеся работники,
· внешнего –
привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности организации
в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
При
осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:
· получить и удержать тех работников, в которых есть
потребность;
· наилучшим образом использовать потенциал своего
персонала;
· предвидеть проблемы из–за возможного избытка или
нехватки персонала.
С
производственно–экономической точки зрения, кадровое планирование представляет
собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев
соответствие работника его рабочему месту на определенном участке труда.
Полагаем,
что кадровое планирование – это деятельность организации, направленная на
подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития
персонала, расчет профессионально квалифицированной структуры кадров,
определение общей и дополнительной потребности в них, контроль использования
персонала.
В
теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на
инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что
кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением
математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование
простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.
Эффективное
кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:
· сколько работников, какого уровня квалификации, когда
и где будут нужны – планирование потребности в персонале;
· каким образом можно привлечь необходимый и сократить
излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;
· каким образом можно использовать библиотечных
работников в соответствии с их способностями – планирование использования
кадров;
· каким образом можно целенаправленно содействовать
повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся
требованиям – планирование кадрового развития;
· каких затрат потребуют планируемые кадровые
мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.
Наиболее
рациональная схема эффективного кадрового планирования библиотеки может быть
представлена следующим образом:
· установление целей кадрового планирования библиотеки;
· сбор и систематизация личных данных;
· статистическая обработка и анализ личных данных;
· определение объема и охвата кадровым планированием;
· планирование кадровых потребностей;
· планирование кадровых издержек;
· планирование размещения персонала в библиотеке.
Базой
кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение
информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
Процесс
кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:
· первый – определение воздействия организационных целей
на библиотечные подразделения;
· второй – выявление будущих потребностей (необходимых
квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для
достижения поставленных целей);
· третий – формирование дополнительной потребности в
персонале при учете имеющихся кадров организации;
· четвертый – разработка конкретного плана действия по
ликвидации потребностей в персонале библиотеки.
Персонал–стратегия
и стратегические планы библиотеки
Модель
стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических
целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными
составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами
(в частности, трудовыми и человеческими) являются:
· я вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с
точки зрения выполнения основной деятельности организации;
· структура занятости работающих, т. е. распределение
компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение
категорий работников, количество уровней управления;
· компетенция сотрудников (требуемый от работников
организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
· степень взаимодействия работающих в совместной
продуктивной деятельности.
Чем
больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные
связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим
элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия,
которая:
· помогает при определении задач, стратегии и целей;
· способствует их выполнению через соответствующие
мероприятия.
Без
разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными
кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.
Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых
решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему
воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития
организации.
Стратегическое
управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости
общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала
или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода
планирования). Эта методика создает условия для принятия решений,
удовлетворяющих и руководство, и персонал.
Потребность
и готовность библиотек к ведению систематического кадрового планирования
возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной
деятельности.
По
существу, все библиотеки явно или неявно используют кадровое планирование.
Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к
этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки,
несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на
правильно выбранных должностях.
С
помощью персонал–стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить
текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов в пределах
библиотеки.
Персонал–стратегия
библиотеки должна включать в себя:
· прогнозирование перспективных потребностей библиотеки
в персонале;
· изучение рынка труда;
· разработку программы мероприятий по его освоению;
· анализ системы рабочих мест;
· разработку программ мероприятий по развитию персонала.
Кадровое
планирование включает в себя применение базисного процесса планирования к
решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть
эффективным, оно должно основываться на долговременных планах библиотеки в
целом.
Успех персонал–стратегии библиотеки в значительной степени зависит от
того, насколько успешно отдел кадров сможет соединить эффективное планирование
персонала с плановым процессом всей организации.
В
настоящее время кадровое планирование во многих библиотеках недостаточно
связано с общим планированием. Распространенная ошибка при кадровом
планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти
всегда приводит к неожиданным затруднениям.
Схема
построения персонал–стратегии
Мы
уже подчеркивали, как важно, чтобы цели кадрового планирования были
производными от целей библиотеки. Иными словами, специфические исходные
требования в виде выбора характеристик, которыми должны обладать работники
библиотеки, определяются исходя из целей библиотеки в целом.
Элементами
стратегического управления персоналом являются:
· анализ внешней и внутренней среды;
· формулирование специфических целей деятельности
организации по управлению персоналом;
· формирование отношений управленческих кадров;
· разработка стратегических вариантов развития
управления персоналом;
· создание организационной структуры служб управления персоналом;
· выработка критериев эффективности системы управления
персоналом;
· определение ограничений на функционирование системы
(финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).
Анализ среды. Выдвигаемое
требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической,
социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех
организационных подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи
персонала.
Определение
и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления
персоналом позволяет проводить глубокую аналитическую оценку труда работников,
прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального
стимулирования.
Глобальная
стратегическая задача, или миссия. С точки зрения целевой характеристики,
управление персоналом должно рассматриваться как целенаправленная деятельность
работников подразделений системы управления персоналом, линейных и
функциональных руководителей, включающая:
· разработку стратегии кадровой политики, концепцию
управления персоналом;
· формирование и совершенствование системы управления
человеческими ресурсами;
· работу с людьми.
Цель
развития персонала определяется как повышение его образовательного и
квалификационного уровня, создающего основу конкурентоспособности и
устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные
преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых
элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и
отношений работников (реинжиниринг).
Процесс
установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или
миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели
формулируются на ее основе и используются для установления краткосрочных
(текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных
характеристиках.
Формирование отношений управленческих кадров. В процесс планирования должны включаться все уровни
управления организацией. Такой подход создает восходящие и нисходящие потоки
информации в течение процесса планирования, а это гарантирует, что цели
сообщаются и координируются через все уровни организации.
Постановка кадровой проблемы.
После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему.
По сути, это постановка вопроса: что нужно библиотеке с точки зрения ее
кадрового обеспечения?
Параметры
заданной производственной программы и организационная структура библиотеки
определяют требуемое количество персонала и его качество (уровень знаний,
опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в кадрах, так и
потребность по отдельным должностям и специальностям.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|