Класифікація персоналу та форми його наймання

1) виробник (постачальник, продавець);

2) лізингодавець;

3) лізингоодержувач;

4) банк;

5) страхова установа.

Витрати на надання та ефективність лізингових послуг. Передусім варто наголосити, що всі витрати на утримання лізингового майна несуть лізингодавець (за оперативного лізингу) або лізингоодержувач (за фінансового лізингу).

Основні витрати лізингоодержувача складаються із лізингових платежів за користування об'єктом лізингу. Лізингові платежі включають:

амортизаційні відрахування, тобто суму, яка відшкодовує під час кожного платежу частину вартості об'єкта лізингу, що амортизується протягом строку, за котрий вноситься лізинговий платіж;

плату за користування кредитними ресурсами (суму, що сплачується лізингодавцю як відсоток за залучений ним кредит для придбання майна за договором лізингу);

комісійну винагороду лізингодавцю за отримане в лізинг майно у відсотках від його балансової або середньорічної вартості;

відшкодування страхових платежів за договором страхування об'єкта лізингу, якщо об'єкт застрахований лізингодавцем; інші витрати лізингодавця, передбачені договором лізингу.

В операціях міжнародного лізингу сплачуються державне мито, податок на додану вартість та акцизний збір за ввезення об'єктів лізингу на митну територію України. У процесі підготовки та реалізації договору лізингу можуть застосовуватися (за згодою сторін) кілька методів обчислення абсолютної величини лізингових платежів, а саме: метод фіксованої загальної суми, коли загальна сума лізингових платежів нараховується однаковими частинами протягом усього строку дії договору; метод авансу, що передбачає попередню виплату авансової суми в погодженому зі всіма сторонами розмірі, і розподіл решти суми лізингових платежів (рівномірно або Іншим способом) на весь термін чинності договору лізингу; метод мінімальних платежів, за застосування якого загальна сума лізингового платежу включає такі складові: амортизаційні відрахування від вартості об'єкта лізингу; плату за позикові кошти; комісійну винагороду; плату за додаткові послуги лізингодавця; вартість лізингового майна.

Дуже важливим є усвідомлення сутності та дії економічного механізму лізингових операцій. За сучасних умов господарювання головною вимогою до розробки й реалізації проектів лізингу необхідних засобів праці є швидка окупність інвестиційних ресурсів. Як підтверджує зарубіжна практика господарювання, окупність таких фінансових коштів не повинна перевищувати три роки. Загальновідомо, що віднесення лізингових платежів на собівартість продукції, з одного боку, скорочує оподатковувану базу, а з іншого - збільшує валові витрати виробництва і може призвести до зростання ціни продукованих виробів. Ось чому, оцінюючи ефективність лізингових операцій, передусім (з допомогою економічного аналізу) необхідно встановити межі збільшення собівартості та можливої ціни продукції, що виготовляється.

Хедхантинг (headhunting) - підбір певного кандидата, методика ефективна при підбір рідких, провідних спеціалістів, керівників вищої ланки.

Методи пошуку при методиці хедхантингу: прямий вихід на потрібного компанії спеціаліста.

Хедхантинг в перекладі - „полювання за головами", активний пошук топ-менеджерів, відомих висококваліфікованих спеціалістів і звернення до них із пропозицією про зміну місця роботи на вакансії вищого управлінського рівня.

Найбільш популярною є послуга, що дозволяє звільнити працівника так, що він навіть не розуміє, що звільнення ініціювало його керівництво. В цьому випадку анонімно працює хедхантер, який знаходить незамінного спеціаліста і „переманює” його в необхідну компанію.

В країнах Європейського Союзу кадрові агентства для шукача роботи - це не тільки спосіб її знайти, а спосіб професійного кар’єрного росту.

В Україні поки що такі методи практикуються і без спеціальних агентств: добрі знайомі завжди нададуть інформацію про вас необхідному бізнесмену чи керівнику підприємства.

3. Специфіка процесу управління персоналом у багатонаціональних організаціях

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторз" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику

4. Особливості підготовки резерву управлінських кадрів

4.1 Підготовка управлінських кадрів

Підготовка означає навчання навичкам, які працівник повинен буде використовувати в майбутньому. Звичайно підготовка керівних кадрів здійснюється для просування працівника по службовим сходам. При підготовці керівних кадрів, як і іншому навчанні, дуже важливу роль грають аналіз і планування.

Перед початком навчання керівних кадрів потрібно проаналізувати можливості і здатності наявних менеджерів. Потрібно проаналізувати, якими навичками повинна володіти людина, займаючи те чи інше місце в організації. Потрібно визначити посадові обов'язки на кожнім місці. Потім уже підбираються кандидати, відповідно до їх відповідності.

Якщо в процесі аналізу виявляються недоліки підготовленості керівних кадрів для виконання своїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани навчання і підвищення кваліфікації працівників.

До методів навчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділові ігри, рольовий тренінг, ротація по службі.

У багатьох фірмах розробляються програми управління кар'єрою. Дані програми сприяють розкриттю в працівників усіх навичок, умінь і талантів і більш ефективному використанню їхнього потенціалу. Також це важливо і для самих працівників, тому що це сприяє більшій відданості організації, адже з просуванням по службі в працівника з'являється можливість задовольняти більш високі свої потреби у владі, більш творчій роботі, самореалізації й ін.

4.2 Формування кадрового резерву

Кадровий резерв - це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.

Як і більшість операцій по роботі з персоналом, робота з кадровим резервом є комплексною (Рис.1).

Рис.1. Взаємозв’язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом.

Типи резерву.

Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:

По виду діяльності.

Резерв розвитку - група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.

Резерв функціонування - співробітники орієнтовані на управлінську кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.

За часом призначення:

Група А - кандидати для висування в даний час;

Група В - кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.

Існують і інші класифікації кадрового резерву.

Принципи формування і джерела кадрового резерву.

Принцип актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.

Принцип перспективності кандидата - орієнтація на професійний ріст, рівень освіти, вік, стаж і досвід роботи, що передує кар'єрному росту, здоров'я (хоч законодавство і забороняє сортувати кандидатів по ознаці здоров'я). Також варто враховувати і професійні вимоги, особливості особистості кандидата.

Джерелами кадрового резерву на керівні посади можуть стати:

керівники апарату, дочірніх підприємств;

головні і провідні спеціалісти;

фахівці, що мають відповідну освіту і позитивну професійну репутацію;

молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Першим рівнем резерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв - керівники різних рангів.

Етапи роботи з резервом.

Етап 1. Аналіз потреби в резерві.

Перед початком процедури формування резерву слід:

спрогнозувати зміну структури апарату;

удосконалити просування працівників по службі;

визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).

Таким чином, можна установити стан резерву і перспективні потреби.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно установити:

потребу в управлінських кадрах підприємства на найближчу або більш тривалу перспективу (до 5 років);

фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;

приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район і ін.;

число керівників, що вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні важливі моменти:

категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від особливостей виробництва;

можливість добору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях;

персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів.

Етап 2. Формування і складання списку резерву. Включає:

формування списку кандидатів у резерв;

створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

інтерв'ю (співбесіда) по спеціально складеному плану чи запитальнику або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

метод заданого групування працівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

Метод припускає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як:

вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;

перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;

граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж і т.п.) добору кандидатів на відповідні посади;

результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;

висновки і рекомендації останньої атестації;

думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання).

Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:

мотивація праці;

професіоналізм і компетентність;

особистісні якості і потенційні можливості;

На стадії формування списку резерву зважуються такі задачі, як:

оцінка кандидатів;

зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для резервованої посади;

порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи на резервованій посаді.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній список резерву.

Етап 3. Підготовка кандидатів.

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування співробітників - важливо правильно підготувати їх до посади й організувати просування.

Для професійної підготовки можуть бути використані наступні методи:

індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

стажування на посаді на своєму й іншому підприємстві;

навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:

загальна програма - теоретична підготовка.

спеціальна програма - ділові ігри, вирішення конкретних виробничих задач;

індивідуальна програма - стажування на вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

5. Практичні завдання

Практичне завдання №1.

Вітчизняний монополіст у сфері залізничних перевезень. Державна адміністрація залізничного транспорту України “Укрзалізниця" була створена ухвалою Кабміна F356 від 14 грудня 1991 року і є органом управління залізничним транспортом загального користування, підвідомчим Міністерству транспорту і зв′язку України.

Коротка характеристика. Згідно даним самої “Укрзалізниці" (частково застарілим), в її відомстві знаходиться: 6 залізниць (Донецька, Львівська, Одеська, Придніпровська, Південна, Південно-західна); 27 дирекцій залізничних перевезень; 1684 станції; 126 основних вокзалів; 30,3 тыс. км шляхів (зокрема електрифікованих - 9169 км); 68 локомотивних депо; 51 вагонне депо; 16 вагонних пасажирських депо; 43 дистанції енергопостачання; 69 дистанцій сигналізації і зв′язку; 110 дистанцій шляхів; 38 рельсо-машинних станцій; 37 дистанцій цивільних споруд; 23 дистанції навантажувально-розвантажувальних робіт; 174939 вантажних вагонів; 8429 пасажирських вагонів; 2718 тепловозів; 1796 електровозів; 1443 електропоїздів; 186 дизель-поїздів. Среднесписочна чисельність співробітників, зайнятих по основному виду діяльності залізниць, - 375,9 тис. чіл.

Залізничний транспорт за попередніми підсумками закінчує 2008 рік з позитивними показниками своєї діяльності.

Про це повідомляє управління взаємодії зі ЗМІ "Укрзалізниці".

Криза основних вантажовідправників (підприємства гірничо-металургійного комплексу, хімічної та будівельної промисловостей) призвела до невиконання залізницями деяких об'ємних показників своєї діяльності. Обсяги виробництва та перевезення їхньої продукції в другому півріччі 2008 р. в середньому зменшилися на 40%.