Менеджмент

Сильный импульс процессам эволюции управления тру­дом придали экономические потрясения 70—80-х годов и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Логика развития производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой пере­стройке управления трудом на инновационных принципах. Без резкого усиления технологической и организационной гибкости фирмы не могут занимать ведущие позиции. Но такие адаптивные производства невозможны в рамках тра­диционной структуры занятости, технократической организа­ции и стимулирования труда. Перед менеджментом встала как первоочередная задача привлечения высококвалифици­рованной рабочей силы, гибкой, подвижной, способной при­нимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы управлению трудом.

Инновационное управление трудом является наиболее адекватным научно-техническому типу экономического роста. Это управление направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса», на обеспечение необходимой лояльности трудящихся фирме.

Инновационное управление трудом ориентировано на квалифицированный труд, на рабочую силу высокого качест­ва. Менеджмент проводит дифференцированную политику трудовых ресурсов. В корпорациях выделяется «ядро» по­стоянного высококвалифицированного персонала и «перифе­рия»— работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной, частичной занятости. Фирмы, как пра­вило, сами осуществляют отбор, повышение квалификации кадров, выявляют и продвигают новаторов. Менеджеры учи­тывают стремление современных работников к творческому труду, реализации выдвинутых идей, адекватному возна­граждению и признанию. Важным моментом организации и управления трудом является расширение участия исполните­лей в подготовке и принятии хозяйственных решений, само­управление работников и рабочих групп.

В современных корпорациях используются многообразные формы групповой работы. Это — совместное решение частич­ных задач (обслуживание производства, контроль качества, рационализаторство, обучение), осуществление производст­венного процесса в целом (автономные и полуавтономные бригады), выполнение «сквозных» работ в процессе ново­введений (целевые, проектные группы) и т. д. Сегодня менеджеры признают, что хорошо организованные группы позволяют аккумулировать большой объем знаний, обеспечи­вают лучшее восприятие, и понимание проблем, выявление альтернативных подходов в процессе подготовки и приня­тии решений.

Из многообразия форм групповой работы в корпора­циях, с точки зрения повышения эффективности производ­ства, в первую очередь выделяются «кружки качества» и автономные (полуавтономные) рабочие группы на предприя­тиях. «Кружки качества» сочетают в себе элементы груп­повой организации труда с коллективными поисками резер­вов производительности и качества, а также совместным об­учением работников. Они применяются на предприятиях бо­лее чем в 50 странах мира. Наибольшую известность получил опыт Японии, где около 1 млн. «кружков» объединяют более 10 млн. работников.

«Кружок качества» обычно создается в цехе или на про­изводственном участке и объединяет до 25 работников — рабочих, специалистов, руководителей низшего звена. Пер­востепенное внимание на заседаниях уделяется вопросам рациональной организации производственного процесса, сни­жения брака и экономии ресурсов, рационализаторства. «Кружки» являются также базой для совместного обучения работников. Групповой анализ дел рабочими, мастерами, техническими специалистами — важнейший источник выяв­ления узких мест и трудностей на производстве. На основе такого анализа определяются наиболее важные проблемы и разрабатываются детальные планы их решения. Там, где широко используются «кружки качества», происходит резкое снижение брака, появляется возможность сокращения служб технического контроля.

Групповая (бригадная) организация труда, пожалуй, в наибольшей степени аккумулирует современные требова­ния инновационного управления трудом. Здесь достигается необходимая согласованность трудовых функций, эффектив­ное взаимодействие работников, коллективная ответствен­ность. В развитом виде группа обладает технико-технологи­ческой и организационной целостностью, объединена опре­деленным заданием, несет ответственность за конечный ре­зультат его выполнения, самостоятельна в решении вопросов организации и стимулирования. Степень автономности груп­пы зависит от того, насколько круг вопросов передается в ее непосредственное ведение. Бригады имеют свою специфику в непрерывном, поточном производстве, в научно-исследовательских подразделениях. Самостоятельные рабочие группы получили в 80-х годах широкое распространение в корпорациях Западной Европы, США, Японии. Широко известен! опыт ведущих компаний «Вольво», «Форд», «Тоёта», ИБМ,| АТТ, «Сименс» и др.

Организуя деятельность таких относительно самостоя­тельных подразделений, крупные корпорации перенимают лучшие стороны мелкого предпринимательства, внедряют предпринимательский стиль ведения дел. Внутреннее предпринимательство, или интрапренерство, отличается большой инициативой, направленной на создание новых изделий, новых рынков. На начальных этапах процесса нововведений в компаниях, как правило, используются разнообразные слабоструктурированные и малоформализованные группы. Например, временные технические группы, включающие высококвалифицированных специалистов, инженеров, которые быстро воспринимают предложения исследователей-теорем ков и развивают их в требуемом направлении. В других случаях формы, ориентированные на создание новшества, получают достаточно четкое организационное содержание как новаторские продуктовые группы. В случае успешных результатов группы могут получать дополнительные кадровые и материально-финансовые ресурсы, обретать статус венчурных образований и самостоятельных подразделений развитию новых сфер бизнеса.

Как правило, основой эффективности «внутренних венчуров» является деятельность новаторов, изобретателей - интрапренеров. Это, по сути, внутрифирменные предприниматели, новаторы с задатками энергичного руководителя, которые выдвигают свои и поддерживают чужие идеи. Они способны искать и находить нестандартные решения, настойчиво пре­одолевать трудности и доводить идею до реального вопло­щения. Как правило, это люди, обладающие богатой интуи­цией, фанатично преданные своей идее, инициативные, не боящиеся риска.

Сегодня руководство корпорацией стремится поддержать таких талантливых, предприимчивых людей. Оно обеспечи­вает материальные и организационные условия для развития их инициативы, предприимчивости:

— перестраивается формальный механизм коммуника­ций, чтобы он способствовал более быстрому распростране­нию и поддержке выдвигаемых идей;

— разрабатываются, создаются гибкие бюджетные меха­низмы для изыскания ресурсов;

— создается благоприятный психологический климат;

— выявляются и преодолеваются (или ограничиваются) факторы, блокирующие творческие усилия и совместную по­исковую работу персонала внутреннего венчурного подразде­ления;

— расширяются полномочия новатора - интрапренера;

— поощряются неформальные контакты и коммуника­ции;

— деятельность подразделения постоянно поддерживает­ся высшим руководством и т. д.

Важным моментом внутреннего предпринимательства в корпорациях является разработка различных форм стиму­лирования труда новаторов, членов их групп. При страновых и корпоративных различиях систем поощрения они имеют ряд общих черт: вознаграждаются конкретные идеи в зависимости от их полезности для данной фирмы; мате­риальное поощрение тесно связывается с другими формами поддержки, с моральным стимулированием. На цели мате­риального поощрения, как правило, используется 10—25% экономического эффекта в первый год и до 10% в после­дующий. Создаются специальные премиальные фонды из прибыли по новым продуктам. Для стимулирования исполь­зуются премии акциями, продажа их по льготным ценам, другие формы, ранее распространявшиеся лишь на высших управляющих. Среди других средств поощрения новаторов используется увязка творческих усилий и поисков с карьерой, расширение возможностей дополнительной подготовки и по­вышения квалификации, присвоение почетных титулов и зва­ний, право представлять фирму на научно-технических ме­роприятиях, особые знаки внимания высшего руководства.

Проводя линию на расширение «степени свободы» и пе­редачи полномочий непосредственным участникам иннова­ционной деятельности, менеджмент активно содействует под­держанию высокой интенсивности потока научно-технических новшеств. Обеспечивается быстрота и гласность рассмотре­ния заявок; процедуры четко и ясно определены; поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений. Мощные и полномочные технические отделы отвечают за патентование заявок и сбор передовой научно-технической информации. «Советы по изобретениям» в составе ведущих ученых, специалистов и представителей администрации оце­нивают значимость идей. Комиссии экспертов рассматрива­ют результаты конкурсов, смотров, выставок. В японских корпорациях эффективно аккумулируются многочисленные мелкие идеи, «вторичные инновации». Эти мелкие предложе­ния способствуют быстрому обновлению продукции посред­ством незначительных модификаций, снижению себестоимо­сти, повышению качества изделий и т. п.

Менеджмент ведет постоянные поиски рычагов и стиму­лов активизации новаторской деятельности.

6. Менеджмент и инновационная стратегия корпораций

Целенаправленная инновационная деятельность превра­тилась в важнейший фактор эффективности корпораций. Анализируя роль этого фактора, в частности, его воздействие на менеджерское «поведение», исследователи отмечают раз­личные инновационные стратегии.

1. Традиционная. Фирма не стремится ни к чему друго­му, кроме повышения качества выпускаемых продуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала в технико-техноло­гическом, а затем и в экономическом отношении.

2. «Оппортунистическая». Фирма занята поисками тако­го продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать] на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предпола­гает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень! технико-технологического развития и адаптационные способности. Но и в этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

3. Имитационная. Новая технология приобретается у других, например, путем закупки лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надеж­нее, чем собственные разработки, новые изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, для со­здания на его основе оригинального продукта необходимы высокая специальная квалификация и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня.

4. Оборонительная. В фирме исследования и разработки ведутся без претензии на то, чтобы занять ведущие пози­ции. Их цель состоит в три, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утраты фирмой позиций.

5. Зависимая. Это стратегия мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый про­дукт или производственный метод.

6. Наступательная. Цель фирмы в этом случае — быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалифи­кации и большой организаторской работы, но у нее много преимуществ. Для нее необходимы:

а) хорошо организованный, эффективный инновационный процесс;

б) наличие новаторов-творцов;

в) руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно-мыслящее;

г) возможность распределения риска;

д) хорошее знание рынка, маркетинговая организация.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной явля­ется стратегия традиционного типа. Затем уже от развития-фирмы, от ее руководства зависит, как быстро она сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие ре­зультаты технического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инно­ваций. Она ориентирует на реализацию не краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более дол­госрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, сопровождается большим риском и большими трудностями, однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает со­временным условиям динамичного технического прогресса.

Технологический разрыв

затраты

Рис. 1. S-образные кривые, замещения одной технологии другой.

Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолеть «технологические разрывы».

S-образная кривая от­ражает зависимость меж­ду затратами, связанны­ми с улучшением продук­та или технологического процесса, и результатами, полученными от вложе­ния средств. Какова связь между совершенствова­нием технологии и успе­хами фирмы? Успех возникает вначале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на нет, технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о технологическом пределе и вовремя перейти к новой технологии. «Технологический раз­рыв» — это периоды перехода от одной технологии к качест­венно другой (или от одного продукта к качественно друго­му, удовлетворяющему ту же потребность). С наступлением современного этапа научно-технической революции фирмы высокоразвитых стран вступили, по словам П. Дракера, в «век разрыва непрерывности»: растет частота технологиче­ских разрывов. Возникают новые условия конкуренции. Все это требует новых подходов менеджеров для обеспечения успешного функционирования их корпораций. Наступатель­ная инновационная стратегия наиболее соответствует этой ситуации. (Правда, и в этом случае успех во многом за­висит от интуиции менеджеров, их способности идти на риск, от решения многих других организационных, управлен­ческих проблем).

Последние десятилетия дают много примеров, когда технологические разрывы означали исчезновение не только от­дельных видов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению, и даже банкротству, одних корпораций и к взлету других. Широко известна ситуация в электронной промышленности западных стран: здесь в середине 50-х годов в начале эры современной электроники, объем продаж электронных ламп составлял примерно 700 млн. долл., продаж транзисторов были ничтожны — 7 млн. долл. Но за четверть века произошел переход к транзисторам и интегральным схе­мам. В отрасли произошла почти полная смена лидеров.

Технологические разрывы — это сегодня, одна из самых серьезных угроз, игнорировать которую не могут даже самые благополучные, процветающие фирмы западных стран.

Рост частоты технологических разрывов ставит перед менеджментом ряд сложных проблем, связанных как с орга­низацией инновационной деятельности, так и с другими ас­пектами функционирования фирмы.

7. Менеджмент и показатели хозяйственной деятельности корпораций

Для принятия управленческих решений очень важен ана­лиз показателей хозяйственной деятельности фирмы. Их. можно разделить на три основные группы: оценочные по­казатели, показатели издержек производства, относительные показатели.

Оценочные показатели. Наиболее важные из них: оборот (товарооборот или объем продаж); валовая прибыль; услов­но-чистая прибыль; условно-чистая продукция; прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам; прибыль по­сле уплаты налогов; ликвидность после осуществления новых капиталовложений; ликвидность после уплаты дивидендов. Все они одинаково необходимы во внутрифирменном управлении для эффективного контроля за производством, финан­совым положением корпорации и для выработки и приня­тия решений. На базе этих показателей руководство полу­чает информацию, которая служит основой для выработки именно тех решений, которые могут изменить положение фирмы в лучшую сторону. Некоторые из них играют важ­ную роль и в разработке системы стимулирования труда.

Оборот фирмы определяется как общий объем продаж, т. е. стоимость товаров и услуг, реализованных потребите­лям. При его измерении важен период, за который он под­считывается, поскольку этот показатель подвержен сильному влиянию инфляционных процессов. Поэтому лучше его из­мерять в неизменных ценах. Размер оборота выступает в ка­честве основы для нормирования и стимулирования труда в сбытовых подразделениях корпораций.

Если из размера оборота компаний вычесть стоимость, покупного сырья, материалов, полуфабрикатов, других издер­жек, то получим валовую прибыль — один из наиболее рас­пространенных показателей в управлении, особенно в крат­косрочном.

Если из валовой прибыли вычесть накладные расходы и сумму амортизационных отчислений, то получим так назы­ваемую условно-чистую прибыль, прибыль до уплаты про­центов за кредит и налогов. Этот показатель является осно­вой для определения премиального фонда для рабочих и служащих. В американских и западноевропейских компаниях размеры премий высшим менеджерам также устанавлива­ются в зависимости от величины условно-чистой прибыли.

Приплюсовав к величине условно-чистой прибыли из­держки на заработную плату рабочих и служащих, полу­чаем показатель условно-чистой продукции. Размер условно-чистой продукции можно также определить как разницу между стоимостью реализованной продукции (оборотом) и стоимостью затраченных на ее производство ресурсов — по­купных материалов, услуг, выплат субподрядчикам, аморти­зационных отчислений. Рост условно-чистой продукции — показатель успешной работы вне зависимости от темпов и масштабов инфляции. Наиболее подходящая сфера его применения — внедренческий бизнес. Этот показатель служит также эффективным инструментом управленческого контроля в отраслях и компаниях со стабильной структурой издержек производства. Но он мало подходит для компаний с сильно диверсифицированным производством. Широко использует­ся в качестве основы для определения фонда оплаты труда, особенно там, где численность рабочей силы, трудозатраты и издержки на заработную плату трудно нормировать и контролировать. Применяется и в различных системах уча­стия рабочих и служащих в распределении прибыли компа­нии, полученной от повышения эффективности производства.

Если из условно-чистой прибыли вычесть проценты за кредит, то получим прибыль до налогообложения.

Наряду с показателями, необходимыми для нужд теку­щего планирования и управления производством, существуют также показатели для стратегического управления: доля рынка сбыта, контролируемого фирмой; показатели качества продукции; показатели уровня обслуживания потребителей; показатели подготовки и переподготовки рабочей силы. Все они, так или иначе, связаны с повышением размера прибыли, получаемой фирмой.

Показатели издержек производства: затраты на оплату труда, амортизация, материально-энергетическое снабжение и пр.

Относительные показатели. Эти показатели представляют; собой различные коэффициенты, характеризующие эффектив­ность использования производственных ресурсов. Основное! их назначение — служить базой для сопоставлений: межотраслевых (при выборе стратегии инвестиционной политик фирмы) и межфирменных (при оценке уровня конкуренте способности предприятия или компании). Основной показатель такого рода — индекс отдачи (полученной прибыли) на вложенный капитал. В зависимости от отраслевой специфики различные предприятия могут иметь разный уровень данного показателя. Поэтому сопоставление качества управле­ния и эффективности управленческого труда на базе данного показателя обосновано только для отраслей и предприятий с примерно однородной структурой издержек производства и строением капитала.

Среди других относительных показателей можно выделить две группы: показатели эффективности производства и струк­туры издержек.

К первой относятся доля валовой или условно-чистой прибыли в обороте предприятия; условно-чистая продукция в обороте фирмы; отношение величины условно-чистой про­дукции к издержкам на заработную плату.

В первой группе кроме перечисленных существует также множество показателей производительности труда, капи­тала, энергии, которые сегодня широко применяются в биз­несе.

Ко второй группе показателей относятся доля авансиро­ванного капитала или условно-чистой продукции в обороте фирмы; доля основного капитала в объеме продаж; доля за­пасов в общей стоимости потребляемых материалов и полу­фабрикатов.

В современных условиях в промышленных фирмах при определении уровня и динамики эффективности производ­ства, весьма важное значение приобретает расчет индекса совокупной факторной производительности. Этот обобщаю­щий показатель эффективности производства — наиболее точный критерий конкурентоспособности фирмы в долгосроч­ном плане. Методика расчета показателя такова: объем условно-чистой продукции фирмы за год соотносится с сово­купными затратами живого и прошлого труда, которые были использованы для его производства.

СФП = УЧП / (ЗП+А+М), где

СФП — индекс совокупной факторной производительности;

УЧП — объем условно-чистой продукции;

ЗП — фонд зарплаты рабочих и служащих;

А — сумма амортизационных отчислений текущего го­да в неизменных ценах того года, когда было приобретено оборудование;

М — стоимость сырья, материалов, и услуг, купленных на стороне.

Динамика индекса совокупной факторной производитель­ности и межфирменные сопоставления предприятий по уров­ню этого показателя позволяют руководству компании судить о конкурентоспособности фирмы, оценивать эффектив­ность использования всех производственных и непроизводст­венных затрат, прямых и косвенных издержек с учетом взаи­мозаменяемости разных видов ресурсов. Индекс увеличива­ется, если рост издержек на заработную плату оборачива­ется экономией материальных и энергетических ресурсов в больших масштабах. Таким образом, руководство получает возможность контролировать общий рост эффективности производства, а не отдачу отдельных видов ресурсов вне связи с конечными результатами работы фирмы.

Показатели хозяйственной деятельности могут разли­чаться на разных уровнях управления. Для определения це­лей, периода, типа организации используются разные пока­затели. Универсальные показатели отсутствуют.

8. Управленческие и организационные аспекты функционирования мелкого бизнеса

Мелкий бизнес уже давно стали считать анахронизмом. Но в последние десятилетия в высокоразвитых странах За­пада происходит бум мелкого предпринимательства. Сегодня он является важным источником экономического роста, уве­личения рабочих мест, фактором научно-технического прогрес­са. Существует целый ряд производственно-технических, ор­ганизационно-управленческих, мотивационных моментов, определяющих эффективность мелких фирм в современных условиях. НТР открыла возможности для развития неболь­ших узкоспециализированных предприятий, способных обес­печить выпуск новой сложной техники, состоящей из функ­циональных узлов и модулей. Небольшие размеры фирм по­зволяют им быстрее и дешевле перевооружаться, внедрять и адаптировать новую технологию. Часто мелкие исследо­вательские фирмы весьма успешно конкурируют с крупны­ми. Они активнее проводят исследования и разработки, у них быстрее темпы внедрения достижений научно-техниче­ского прогресса. Такие фирмы успешно действуют в новей­ших отраслях. Например, на рынок персональных компью­теров первыми вышли именно мелкие фирмы.

Среди факторов, определяющих преимущества неболь­ших фирм, можно назвать более гибкую реакцию на изме­нение рыночной конъюнктуры, знание клиентуры. Часто они ориентируются на те секторы рынка, которые из-за малой емкости не вызывают интереса у крупных компаний (например, производство потребительских товаров, быто­вых услуг). Другое экономическое преимущество мелких фирм заключается в относительной дешевизне их продукции. У них есть возможности сокращения издержек произ­водства за счет узкой специализации, более полного исполь­зования оборудования, экономии на административно-управ­ленческих расходах.

В США и других западных странах мелкий и крупный бизнес сегодня не взаимоисключают, а дополняют друг дру­га. Мелкий бизнес ведет хозяйственную деятельность во всех сферах экономики, а в ряде отраслей он даже домини­рует (сельское хозяйство, строительство, оптовая и рознич­ная торговля).

Как известно, существуют три правовые фирмы органи­зации частных фирм: единоличные фирмы, партнерства, кор­порации. Для мелкого бизнеса наиболее простой формой является фирма, находящаяся в единоличном владении. Для ее открытия, например, в США достаточно иметь разреше­ние (сертификат) от местных властей или властей штата и зарегистрировать торговое имя. Эти фирмы составляют большинство в общем числе фирм — в США более 60%. Такая мелкая фирма управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы часто сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мере роста размера предприятия, объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляюще­го-собственника, агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находят­ся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родствен­ные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

Многие фирмы являются партнерствами. Они создаются двумя или большим количеством лиц путем заключения контракта на совместное владение предприятием. Каждый из партнеров несет равную ответственность и является до­веренным лицом других партнеров, на каждого распределя­ются прибыли и убытки. Однако как юридическое лицо партнерство не выплачивает подоходный налог, его платит каждый партнер в зависимости от доли в доходе. Фирмы этой правовой формы не имеют какой-либо специфики с точ­ки зрения управления и организации.

Мелкие и средние фирмы могут создаваться и как кор­порации (акционерные общества). Самая простая управлен­ческая структура включает здесь президента, вице-президента, специалиста по сбыту. Общее руководство в небольшой корпорации осуществляет совет директоров в составе, как правило, пяти человек, в том числе трех внешних директо­ров (ими являются банкиры, управляющие крупных фирм, юристы, которые могут хотя бы частично компенсировать недостаток опыта управляющего такой корпорации, помочь решать трудные проблемы).

При общей простоте организационно-управленческих структур мелких фирм многие из них сталкиваются со слож­ными проблемами. Долгие годы успех функционирования таких фирм основывался по сути на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. В современных условиях только энтузиазма недостаточно. В 80-х годах одним из основных факторов, способствующих разорению мелких фирм, явля­лась нехватка управленческих знаний у владельцев этих, предприятий, у их управляющих. Поэтому все чаще они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм, наемных менеджеров. Жизнеспособными сегодня оказыва­ются те мелкие фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематиче­ские инновации в области продукции или услуг, позволяю­щие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. Стиль управления в таких фирмах отличается нацеленно­стью на поиск, вовлеченностью всех работников фирмы в этот процесс. Управляющий становится «создателем команды», «распространителем опыта», а не «контролером, стоящим над людьми». Такие фирмы отличает демократи­ческий стиль управления, отсутствие жестких регламента­ции, неформальное общение, взаимное доверие и понимание. Именно такие мелкие фирмы добиваются успеха в настоя­щее время.

Условно мелкие фирмы в западных странах можно разделить на две группы: 1) экономически и юридически независимые от крупных концернов, корпораций, 2) компании, имеющие тесные связи с концернами. Вторая группа офици­ально выступает как самостоятельные организации, она тес­но связана обширной сетью производственных и научно-тех­нических, снабженческих, сбытовых, финансовых отношений с крупными корпорациями. Функционирование этих мелких фирм отличается значительной спецификой. Их деятельность обусловлена следующим. Опыт последних десятилетий позволил крупным корпорациям, концернам сделать вывод о том, что поглощение мелкой фирмы в современных условиях хозяйствования далеко не всегда дает экономический эффект. В мелких фирмах, включаемых в состав концерна, примерно на 1/з сокращается производительность труда, в 1,5 раза уменьшаются доходы, существенно снижаются тем­пы нововведений. Одна из причин этого — ослабление их самостоятельности, отрицательное влияние громоздких управленческих надстроек над предприятиями и т. д. Кроме того, часто концернам невыгодно организовывать в своих рамках узкоспециализированные производства, вносящие большое разнообразие в их номенклатуру, усложняющие управление, отвлекающие технический персонал на решение относительно второстепенных задач. Поэтому решение по­добных проблем они передоверяют мелким фирмам, уста­навливая с ними отношения субподряда, субпоставки. Си­стема «привязки» мелкого бизнеса к крупному стала одной из важных особенностей организационной структуры про­мышленности стран Запада.

В области производства одной из организационных форм взаимодействия крупных и мелких компаний является конт­рактная система. Она представляет собой долгосрочные до­говорные отношения в области снабжения между крупной компанией и множеством мелких предприятий, работающих на основе подетальней, поузловой, технологической, модуль-. ной специализации производства изделий. Контракт о постав­ке оформляется в виде четкой договоренности о качестве то­варов и обслуживания, ценах, сроках и объемах поставок. Основой для долгосрочных контрактов является перспектив­ный план развития производства концерна. Небольшим пред­приятиям такая кооперация выгодна, поскольку шансы само­стоятельно закрепиться на рынках у них малы. Особенно это касается технологически сложной продукции, организация производства и сбыт которой требуют больших управленче­ских, финансовых и технических усилий, которыми мелкие фирмы не располагают. Крупные компании предоставляют им ряд льгот: гарантируют закупку большой доли произво­димой продукции, поставляют или дают в аренду средства производства, определяют льготные условия приобретения и доставки сырья и материалов, разрешают использовать тор­говую марку компании. Нередко они выполняют для мелких фирм-поставщиков работы по конструированию и проектиро­ванию новых изделий, улучшению технологии их производ­ства, по разработке эффективных методов контроля качест­ва продукции. В заключаемых контрактах может быть пре­дусмотрено оказание помощи в организации управления, в обучении занятых в использовании результатов рыночных исследований.

Контрактная система особенно развита в отраслях мас­сового сборочного производства. Наиболее плодотворны та­кие отношения с узкоспециализированными фирмами, осна­щенными современной технологией. Отсутствие у них гро­моздких организационных систем управления способствует гибкости в принятии решений, высокой степени личного уча­стия руководителей в выполнении подрядных работ.

В области обслуживания производства также существует и развивается сложная система хозяйственных отношений между крупными и мелкими фирмами. Многие крупные предприятия постепенно освобождаются от вспомогательных и заготовительных цехов, закрывают ремонтные и строитель­ные цехи, передавая их функции узкоспециализированным предприятиям. Небольшие специализированные фирмы за­ключают договоры с крупными фирмами как на планово-предупредительный ремонт, так и на текущее обслуживание оборудования. Крупные компании могут заключать договор одновременно с несколькими мелкими фирмами, каждая из которых специализируется на ремонте и обслуживании от­дельного вида оборудования.

Таким образом, сохраняя свою финансовую и организа­ционную самостоятельность, мелкие фирмы на деле действу­ют в заранее заданных условиях и их отношения с крупными корпорациями скорее напоминают отношения филиалов и головных компаний.

В сфере торговли и услуг наиболее распространенной формой хозяйственной интеграции малого и крупного бизне­са стала система договорных отношений, известная во всем мире под названием «франчайзинг» (от французского слова «франшиз» — льгота, привилегия). Суть ее состоит в том, что крупная компания (франчайзер) заключает договор с мел­ким самостоятельным предприятием (оператором) о предоставлении ему исключительного права на создание и сбыт под ее торговой маркой на конкретном рынке определенных видов товаров и услуг. Как правило, франчайзер требует от предприятия-оператора единовременного первоначального вознаграждения за право действовать на рынке от его имени.

Капиталовложения в дело осуществляются за счет как передачи в аренду фирме - оператору основных фондов, находящихся в собственности компании-франчайзера, так и собственных или заемных средств оператора. Причем головная компания может сама предоставить мелкому предприятию кредит, взять для него заем в банке или быть его поручителем при получении гарантированного займа. Во многих случаях фирма-оператор целиком владеет фондами своего пре приятия и расплачивается с головной компанией лишь за ее полуфабрикаты и готовую продукцию, подлежащую реализа­ции под торговой маркой компании.

Как правило, в контракте оговариваются нормативы или фиксированные объемы текущих платежей и отчислений от прибыли (2—3% от ежемесячных продаж оператора). Го­ловные компании в большинстве своем требуют также от опе­ратора регулярных выплат за пользование рекламой под их торговой маркой (в среднем от 1 до 5% выручки), так как только крупные фирмы могут позволить себе осуществлять дорогостоящие рекламные мероприятия. Во многих случаях в контракте ставится и такое условие: оператор должен брать в аренду помещение, оборудование, сырье и материалы исключительно у головной компании. Головная компания ого­варивает в контракте обязательство фирмы-оператора отве­чать за качество товаров и услуг, их оформление, за репута­цию торговой марки. В свою очередь, она оказывает опера­тору бухгалтерскую помощь, дает рекомендации по страте­гии сбыта, организует управленческие консультации и обучение персонала. Обычно договор между сторонами за­ключается на срок 5—10 лет. Если же оператор нарушит принятые стандарты, головная компания вправе в любой мо­мент расторгнуть с ним договор даже без предварительного уведомления.

С организаторской точки зрения сегодня система договор­ных отношений строится на использовании двух форм. Пер­вая основана на том, что мелкие предприятия торгуют про­дукцией головной компании или предоставляют услуги от ее имени, получая определенную долю от объема продаж. Но риск, связанный с реализацией, несет собственник мелкого предприятия. Типичной областью применения этой формы контрактных отношений является продажа и обслуживание грузовых и легковых автомобилей, услуги бензоколонок, продажа безалкогольных напитков.

В последнее десятилетие стала популярной вторая форма контрактных отношений — корпоративная. Помимо использо­вания торговой марки, продукции и услуг она предусматри­вает подключение фирмы-оператора в полный цикл хозяй­ственной деятельности головной компании. Предприятия-операторы действуют в таком случае в соответствии с рыноч­ной стратегией корпорации, с ее правилами планирования и организации управления, соблюдают ее технические требо­вания, стандарты и условия обеспечения качества, участвуют в программах обучения и развития производства, в единой системе обмена информацией и целиком отвечают за эконо-1мические результаты своей работы. Корпоративная форма чаще всего используется при организации предприятий питания, розничной торговли промышленными товарами, в обслу­живании бизнеса, в бытовых услугах.

Сферой активной деятельности мелких фирм в последние годы становятся деловые услуги: услуги по обработке инфор­мации, канцелярской работе, охране предприятий и т. п. Сфера этих услуг быстро развивается, так как усиливающая­ся конкуренция заставляет фирмы экономить на админист­ративном персонале, добиваться максимальной отдачи от каждого работника. В условиях громоздких бюрократических структур это во многих случаях сделать невозможно. Поэто­му происходит процесс сокращения управленческого и ин­женерно-технического персонала на крупных фирмах и в то же время развитие более экономичной и гибкой формы в виде сети мелких предприятий, оказывающих деловые услуги. Эти предприятия действуют как в рамках договорной (контракт­ной) системы, так и самостоятельно.

Используемая литература:

Рыночная экономика: Учебник. В3 т.Т.2. Часть 1/ Основы бизнеса.—М.: «Соминтек», 1992 – 160 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4