Методы управления предприятием в условиях рыночной экономики
-
вероятность того,
что связи, устанавливаемые по инициативе сотрудников, могут оказаться
недостаточно эффективными или неэффективными;
-
трудность
распределения ответственности (по горизонтали) за реализацию принятых
коллегиально решений;
-
имеется
вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером
организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо
популярное, но недостаточно квалифицированное14.
Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
Наблюдаемые в последние годы процессы
в функционировании и развитии организаций находят конкретное проявление в
формируемых новых типах организаций, имеющих органическую природу.
В настоящее время в
областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации,
у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти
организации получили название эдхократических (от англ., adhocracy) за их
применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и
быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а
не на позиции в иерархии. Эдхократия - это в то же время и управленческий
стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она
ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением
целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими
исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается
тот, кто добирается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает
сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой,
создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится
между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и
сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и
помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно
отличить менеджера от рабочего. Идея эдхократической среды в организации обычно
приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлет-Паккард» начавшей
проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Эдхократической организации присуща высокая
степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное
выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются
следующие:
-
работа в областях
с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и
эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
-
работники
являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные
производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом
высокоэффективным образом;
-
структура имеет
органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и
горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих
менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры
сохраняются в небольших размерах;
-
право принятия
решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль
осуществляется сверху;
-
система
вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его
компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой
характер;
-
отношения по
вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко
отсутствует схема структуры такой организации.
Наиболее пригодным этот
дизайн является для организаций в таких областях, как
консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская,
исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой
концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной
точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В
эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы
расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации
является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху
компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не
ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности.
Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем
технологии, качеством работников и подготовкой руководителей15.
Основой многомерной
организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три
задачи:
-
обеспечение
производственной деятельности необходимыми ресурсами;
-
производство для
конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
-
обслуживание
конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок,
проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности
выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра
прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.
Однако в обоих случаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными
налогами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются
самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них
средства и дает деньги взаймы. В многомерной организации отношения членов
автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем
не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Примером многомерной
организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной»
сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из
высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный
заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие
ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает
автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из
полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками
и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада
является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого
подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя,
сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера
из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество
работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и
связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики,
инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни16. Другая схема структуры многомерной организации приводится в
книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней проводится идея о
том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано
таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к
любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше
подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных
обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой
относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны,
многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не
организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому
подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в
структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает
с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри
организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на
масштабе деятельности. Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:
-
отсутствует
необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения
приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут
быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
-
подразделения
можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений
положения других подразделений. Чем больше частей
-
организации
контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения
в этих частях;
-
создаётся
максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что
роль руководства организации остается ведущей;
-
к каждому
многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко
измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает
выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом
прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является
единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной
организации и ее членов17.
Несмотря на многие
преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает
трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и
адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная
проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право
участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение
является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии
работников в управлении» или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов
самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Лежащее в основе
партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении
предполагает:
-
участие в
принятии решений;
-
участие в
установлении целей;
-
участие в решении
проблем.
Принципиальное отличие
модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав
приводится в таблице. Степень и формы участия в управлении наполняют
партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:
-
выдвижение
предложений;
-
выработка
альтернативы;
-
выбор
окончательного решения.
Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и
других изменений в традиционную организацию и может осуществляться
руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с
централизованным руководством. Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных
структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это
выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым
поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так
называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях),
комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях),
кружки качества (на японских предприятиях). Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в
управлении осуществляется в форме работы специальных советов
научно-технического, технико-экономического и управленческого характера18. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех
руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как
правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня
иерархии в организации. Советы имеют следующие функции:
-
несут
ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных
руководителю, к которому относится этот совет;
-
отвечают за
интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью
одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих
(обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета
еще в двух - «нижнем» и «верхнем»);
-
определяют
политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с
двумя другими уровнями.
Важно отметить, что
советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают
решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым
советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя.
Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом,
каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.
Описанные условия придают структуре организации демократический характер:
каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их
совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену
организации со стороны любого вышестоящего лица. Партисипативные организации
имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие
в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего
количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится
оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше
идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации,
участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем
самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется
чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют
принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы,
значительно улучшающая трудовую мораль и производительность. Однако же при
неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом
проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении
человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в
одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую
организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо
в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела
подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что
сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с
давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного
участникаНередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим
стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость
реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться
сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.
На эффективность структур с участием работников в управлении существенное
влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу
членов советов. Партисипативные типы структур используются в различного рода
организациях. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть
или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху,
так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за
другим19.
Быстрые и динамичные
изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых
организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших
название предпринимательских.
Появление этих
организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических
ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех
имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость
мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих
экономических ценностей. И наконец, предпринимательские структуры как способ
вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью
балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и
группами. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше
рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.
Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще
осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за
ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура
управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством
уровней, гибкостью и сетевым построением. Мотивация предпринимательской
деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на
необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного
построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной
инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных
организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим
направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее
организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются
люди, группы и их квалификация20. На рисунке 1 приводится
принципиальная схема структуры предпринимательской организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|