Модели и особенности менеджмента персонала
2. Права, административные
знания, навыки в области управления, организации и психологии (умение распределять
обязанности и пользоваться властью).
3. Административные способности
(решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение
к критике).
4. Отношение к труду (трудолюбие,
дисциплинированность).
5. Отношение к людям (общительность,
тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).
6. Прочие качества (возраст,
стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).
7. Авторитетность.
Поскольку значимость качеств
неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг
качества, определенный "экспертным методом", и после этого суммируются.
Общая оценка определяется
как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам.
Для получения более полной
и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется
социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных
качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов.
Характеристика-отзыв вместе
с социограммой и составленным инспектором по кадрам аттестационным листом предоставляется
в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником
Комиссия принимает одну из
следующих оценок деятельности работника-
• и аттестован с отличием,
может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже
4,5);
• соответствует занимаемой
должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо
из качеств);
• соответствует занимаемой
должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний
балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок);
• не соответствует занимаемой
должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).
После завершения работы аттестационной
комиссии администрация совместно с общественными организациями разрабатывает план
по реализации рекомендаций аттестационной комиссии.
В срок не более 2 месяцев
со дня аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении работника,
аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада
в рамках занимаемой должности или установлении надбавки на период до следующей аттестации.
В тот же срок принимается
решение о дальнейшем использовании работников, признанных по результатам аттестации
не соответствующими занимаемой должности.
Кроме вышеприведенной методики,
управляющий ООО «Елисейский» в ходе оценки персонала использует методику экспертных
оценок.
Эта методика состоит в том,
что берется определенный набор деловых качеств и выставляется им оценки несколькими
специалистами, а затем рассчитывается средняя оценка [таблица 2].
Общая средневзвешенная оценка:
• Первые два качества: (4
+ 2,6) х 0,5 = 3,3
• Последние три качества:
(3,3 + 3 + 3,5) х 0,2 = 1,96
• Остальные качества: (3,6
+ 2 + 3,3 + 2,3) х 0,3 = 3,36
Таблица 2 - Экспертная оценка
менеджера торгового зала ООО
Перечень качеств
|
Оценки экспертов
|
|
Выше по должности
|
Равных по должности
|
Подчиненных
|
Средняя оценка
по каждому
качеству
|
1. Профессиональные знания
|
4
|
4
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
2. Знание своих прав и обязанностей
|
3
|
0
|
3
|
4
|
3
|
3
|
2,6
|
3Стремление рационализировать деятельность отдела
|
|
0
|
4
|
3
|
2
|
2
|
2,3
|
4.Умение цениватьпоследствия принимаемыхрешений
|
4
|
4
|
3
|
4
|
2
|
0
|
3,3
|
5.Владение методами стимулирования
|
3
|
0
|
0
|
3
|
1
|
2
|
2
|
6Умение располагать к себе людей
|
4
|
4
|
4
|
4
|
2
|
4
|
3,6
|
7.Умение выполнять свои обещания
|
4
|
4
|
4
|
4
|
2
|
3
|
3,5
|
8.Оказание помощи коллегам по работе
|
0
|
4
|
3
|
3
|
2
|
3
|
3
|
9.Стремление улучшить стиль деятельности
|
4
|
0
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3,3
|
Средняя оценка по каждому из экспертов
|
3,5
|
2,2
|
3,8
|
3,6
|
4,5
|
3,2
|
|
Оценивая экспертов с точки
зрения выставленных оценок за каждое качество, то судя по тому, что все оценки не
слишком расходятся между собой, в пределах одного балла, это говорит о том, что
в принципе практически все эксперты достаточно объективны и компетентны.
При этом у него есть следующие
слабые стороны, это - неумение добросовестно выполнять неприятные поручения, в этом
случае он чаще всего сваливает на своих подчиненных, выдавая это за делегирование
полномочий; низкая способность быть требовательным к самому себе принижает его в
глазах подчиненных и снижает его авторитет; иногда неумение убеждать в правильности
своего решения делает его удобной мишенью для выпадов со стороны коллег. Данный
сотрудник в принципе соответствует занимаемой должности, так как его должность не
всегда требует каких-либо творческих и инициативных решений. Его умение распределить
работу среди подчиненных и ответственности при выполнение работы - одни из самых
главных качеств, которые способствуют профессиональному выполнению данной работы.
Кроме того, умение четко и
ясно выразить свою мысль используется в ходе умение организовать подчиненных с принципами
научной организации труда.
Данному руководителю следует:
• Четко анализировать свои
действия и сопоставлять их точки зрения «плохо-хорошо» и попытаться открыто признавать
свои ошибки;
• Как можно больше брать на
себя обязанность выполнять такие поручения, которые являются самими неприятными
(составлять отчет и т. д.), при этом затратить больше времени, но сделать это добросовестно,
при этом следует употребить такой психологический прием: необходимо убедить или
внушить себе, что ты выполняет нужную и интересную работу.
• Пройти психологические тренинги
для руководителей.
В ходе оценки персонала в
ООО «Елисейский» используется методика оценки эффективности деятельности персонала
и его уровень профессионализма. Далее представлена таблица 1 Приложения 6 по оценке
уровня эффективности и уровня профессионализма отдельных должностей 000 «Елисейский».
Анализируя уровень профессионализма
работников ООО «Елисейский» следует отметить:
• 2 человека имеют высокий
уровень профессионализма;
• примерно 10 человек - средний
уровень
• причинами среднего уровня
следующие: наличие только среднего образования; недостаток специфических знаний;
низкая адаптация в коллективе.
Условия труда в ООО «Елисейский»
соответствуют ТК РФ. Используется повременная оплата труда или система окладов.
Дополнительная оплата труда состоит из выплаты премий.
Рассмотрим пример расчета
размеров премий по основным критериям в ООО «Елисейский» (таблица 2, 3 Приложение
6).
Исходные данные по ООО «Елисейский».Производственным
заданием на год подразделению предусмотрено:
- рост производительности
труда — 5%
- снижение издержек обращения
— 0,6%;
- фонд заработной платы специалистов
и служащих по должностным окладам — 145 000 тыс. руб.;
- средства, направленные на
текущие премирование специалистов и служащих — 55 000 тыс. руб.
Размеры вознаграждений и условия
их выплат определяются в коллективных договорах. И последний элемент системы управления
персоналом ООО «Елисейский» -это обучение персонала. Обучение персонала и повышение
его квалификации проводится на основании аттестации и оценки сотрудников.
Оценка персонала 000 «Елисейский»
проводилась выше и на ее основе планируется программа обучения персонала.
- Для повышения профессионального
уровня сотрудников необходимо отправить их на повышение квалификации на курсы и
получение дополнительных объемов знаний по следующим специальностям: гл. бухгалтера,
продавец, ст. продавец. Именно осуществление мероприятий по повышению профессионального
уровня сотрудников повысится привлечение клиентов в 000 «Елисейский».
Рассчитаем затраты и порядок
внедрения мероприятия по повышению профессионализма путем обучения на курсах повышения
квалификации и проведения семинаров по деловому общению среди всех сотрудников,
а также составим программу по прохождению периодического повышения профессионализма
всех сотрудников.
Таблица 5 - Расчет затрат
на повышение профессионализма персонала ООО «Елисейский» (Приложение 6).Обучение
проходят в первой и во второй половине дня в разных группах.
Таким образом, график работы
не нарушается и организации не придется платить дополнительные деньги за услуги
стороннего ст. продавца.- Бухгалтер проходит обучение во второй половине дня с 15.00
до 18.00.- Таблица 6 - График обучения персонала ООО «Елисейский»(Приложение 6)
Примечание: в местах, где стоят знаки «+» — это семинары для всего персонала по
деловому общению.
Таким образом,
на основы вышесказанного, можно сделать следующие выводы.
1. Профессия
«менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента
в XX в.
Логика этого
процесса определяется двумя факторами:
1) последовательной
трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями
различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией,
а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами.
Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента
и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым
контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;
2) эволюцией
форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной)
организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой
деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике
корпораций:
организационная
интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и
хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют
ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);
высокий уровень
ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с
базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними
целей в повседневной практической работе;
функциональная
(вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого
разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных
форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных
изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового
потенциала; высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка,
содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы.
Эти целевые
установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой
деятельности в практике современного кадрового менеджмента.
2. Конец
XX в. ознаменовался начавшимся переходом
к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению
человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управление человеческими
ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в
рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами
функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим
кадровым потенциалом организации.
Обретение
управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику
более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных
моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой
политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений).
Таким образом,
работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.
Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу
с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских
ценностей на индивидуалистические.
Если традиционно
менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с
воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных
инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами
нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный
профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового
потенциала современной корпорации.
Новая система
кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру,
стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя,
стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки
инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных
нововведений, открытого обсуждения проблем.
3. Передовая
кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения
и направления.
Стратегические
намерения: миссия специалиста
по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый
потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.
Успех зависит
от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами
и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые
призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями
(не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим
уровнем компетентности каждого работника. Стратегические направления — компонент
стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации.
В XXI в. ключевым стратегическим направлением
кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии - управления
движением и ростом человеческого капитала.
1.
Базаров Т.Ю. Технология
центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.:
ИПК ГС, 2005.
2.
Базаров Т.Ю. Управление
персоналом развивающейся организации. -М.: ИПК ГС, 2003.
3.
Грачев М.В. Суперкадры.
- М.: Дело, 2003.
4.
Иванцевич Дж. М.}
Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2003.
5.
Кадровый резерв и
оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005.
6.
Тарасов В. К. Персонал-технология:
отбор и подготовка менеджеров.- Л.:ДЕЛО.- 2000.
7.
Травин В.В., Дятлов
В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело.-2005.
8.
Управление персоналом
/ Под ред. Базарова Т.Ю..-М.:ЮНИТИ.-2002.
9.
Шекшня С.В. Планирование
персонала и прием на работу.-М.:Интел-Синтез.-2001.
10.
Шкатулла В.И. Настольная
книга менеджера по кадрам.-М.:НОРМА.-2003.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Таблица 1. Классификация факторов,
учитываемых при проведении оценки результативности труда
Факторы
|
Содержание факторов
|
1
|
2
|
Естественно-биологические
|
Пол
|
|
Возраст
|
|
Состояние здоровья
|
|
Умственные способности
|
|
Физические способности
|
|
Климат
|
|
Географическая среда
|
|
Сезонность и др.
|
Социально-экономические
|
Состояние экономики
|
|
Государственные требования, ограничения и законы
в области труда и заработной платы
|
|
Квалификация работников аппарата управления
|
|
Мотивация труда
|
|
Уровень жизни
|
|
Уровень социальной защищенности и др.
|
|
Технико-организационные
|
Характер решаемых задач
|
|
|
Сложность труда
|
|
|
Состояние организации производства и труда
|
|
|
Условия труда (санитарно-гигиенические,
|
|
|
эргономические, эстетические и др.)
|
|
|
Объем и качество получаемой информации
|
|
|
Уровень использования научно-технических
|
|
|
достижений и др.
|
|
Социально-психологические
|
Отношение к труду
|
|
|
Психофизиологическое состояние работника
|
|
|
Моральный климат в коллективе и др.
|
|
Рыночные
|
Развитие многоукладной экономики
|
|
|
Развитие предпринимательства
|
|
|
Уровень и объем приватизации
|
|
|
Конкуренция
|
|
|
Самостоятельный выбор системы оплаты труда
|
|
|
Либерализация цен
|
|
|
Акционирование организаций
|
|
|
Инфляция
|
|
|
Банкротство
|
|
|
Безработица и др.
|
|
|
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4
|