Мотивация труда работников Управления социальной защиты населения

В реальной практике руководитель сочетает каждый из обозначенных подходов, то лишая премии, то, увеличивая зарплату, то, взывая к совести, то объявляя благодарности и свою признательность за хороший труд. Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

Разнообразие видов и форм вознаграждений позволяет добиваться гибкости и адаптивности систем их организации. Но непременным условием эффективности всегда является четкое осознание целей разработки систем и определение конкретных показателей.

Это может быть:

- достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности;

- мотивирование сотрудников к более производительному труду;

- привлечение в организацию и сохранение квалифицированного конкурентоспособного персонала;

- стимулирование желательных типов поведения работников (ориентация на профессиональный рост, творчество, трудовую активность, повышение дисциплины и ответственности);

- удовлетворение потребностей работников и на этой основе воспитание чувства лояльности работников, их приверженности организации.

Особого внимания заслуживают экономические вознаграждения. Как правило, они требуют от организации серьезных расходов, поэтому принимая решение об их применении, необходимо внимательно анализировать соотношение затрат, которые несет организация, и выгод от повышения производительности труда работников.   

Многочисленные исследования содержания и процессов мотивации, проведенные во второй половине XX в. на Западе и широко освещенные отечественными авторами, в основном имеют психологический уклон. К ним можно отнести классификацию и приоритеты мотивов индивидов. В связи с этим актуальным представляется необходимость дифференцированного воздействия на персонал со стороны работодателей, в зависимости от их внутренних установок с целью стимулирования поведения, направленного на производительный труд.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Многие исследователи делали попытки формализировать зависимости трудового поведения или продуктивности труда работника от каких-либо факторов. Наиболее известной является формула В. Врума, согласно которой поведение индивида, направленное на производительный труд, зависит от знаний, опыта и мотивации. В связи с этим представляет интерес весовая значимость каждого отдельного элемента. По выводам современных психологов, например А. Равена, поведение работника, направленное на производительный труд, определяется в большей степени мотивацией, чем способностями, образованием и опытом.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Поведение сотрудников определяется поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника. Сотрудник, который уверен, при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение, сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации.

Эффективность или жизненность той или иной модели проверяется только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях снижает эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Между тем практикам давно известно, что все работники разные, мотивации у них различные и система стимулирования в идеале должна быть индивидуальной. Однако подобное руководство является не наукой, а искусством, его сложно формализовать и ему практически невозможно научить. Поэтому психологи, разрабатывающие теории мотивации на научной основе, пытались уйти от индивидуальной мотивации и индивидуального стимулирования, выделяя мотивы и методы стимулирования общие или похожие для всех или хотя бы большинства работников. Тем не менее, потребность в индивидуализации стимулирования существовала и существует всегда.

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Таким образом, предприятие имеет широкие возможности в воздействии на работников, формируя управление трудовой мотивацией. Обоснованное отражение в управлении мотивацией выбранных средств воздействия влияет на валентность и справедливость вознаграждения за труд.

1.2 Современные системы управления трудовой мотивацией

Лучшие компании и за рубежом, и у нас в стране отличаются широким разнообразием средств управления трудовой мотивацией. Наиболее очевидной мотивацией труда является заработная плата. Она выполняет двоякую роль: платы за труд и стимула к труду. Каждый элемент ее организации является стимулирующим: тарифная ставка и оклад в основном стимулируют выбор значимой профессии и должности, а также квалификацию, доплаты и надбавки – работу в особых условиях, а премии – качество труда.

Оплата труда – один из основных факторов, влияющих на трудовые отношения в организации. Уровень и структура заработной платы, а также стимулирующие выплаты значительно влияют на прибыльность организации, психологический климат в коллективе и производительность труда. Таким образом, жизненно важной является разработка такой системы оплаты труда, которая будет полностью соответствовать специфике деятельности организации, обеспечивать эффективность инвестиций в трудовые ресурсы и справедливый уровень вознаграждения работников.

Существуют две основные группы систем оплаты труда:

- размер заработной платы не зависит от прибыльности компании или производительности труда (система оплаты труда с фиксированными ставками);

- размер заработной платы или ее части варьируется в зависимости от результатов деятельности, размеров прибыли или производительности труда.

Разная валентность заинтересованности отличает постоянную и переменную части заработной платы. В переменной части заключен сильнейший стимул к труду, обусловленный значительной заинтересованностью работника к увеличению своей заработной платы. С точки зрения стимулирования труда имеет значение соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Наиболее часто встречающиеся соотношения: а) 50: 50; б) 75: 25; в) 90: 10.

Каждое соотношение обладает своим дифференцированным воздействием на заинтересованность работника к труду. Поэтому в различной среде хозяйствования должны применяться свои, тщательно обоснованные соотношения частей заработной платы.

Система оплаты труда с фиксированными ставками проста и прозрачна, но зачастую не обеспечивает достаточного уровня мотивации для отдельных работников. В рамках такой системы работнику оплачивается определенное время работы в соответствии с почасовыми ставками, недельным окладом или годовой заработной платой. В большинстве случаев эта ставка устанавливается для всех работников одной категории, хотя существуют системы, предусматривающие рост заработной платы с приобретением работником дополнительных навыков или умений. Считается, что в переменно-премиальной системе оплаты труда шире диапазон отраженных стимулов к труду по сравнению с простой повременной системой. В такой системе можно, отразить стимул к качественному труду и отдельные количественные достижения работника.

В отличие от повременной, сдельная форма оплаты труда содержит больше стимулов к труду, в частности стимул к увеличению объема работы. При сдельной оплате труда личный интерес работника вынуждает его работать с повышенной производительностью труда. Это облегчает задачу контроля и укрепления связи оплаты труда с ее производительностью. Размер заработной платы определяется в зависимости от индивидуальных различий в труде работника, чего также нет при повременной оплате труда. Сдельная форма оплаты считается сильным стимулом, побуждающим работника к работе с высокой интенсивностью труда. Поэтому важная роль отводится нормам, учитывающим интенсивность труда, а также контролю над их использованием.

Природа стимулов к труду наиболее заметно проявляется в премировании, так как оно, будучи переменной частью зарплаты, тесно связано с достижением значимых для предприятия показателей деятельности. Преимуществом сдельно-премиальной системы является также то, что и сдельный приработок, и премия стимулируют работника к улучшению различных показателей работы, но вместе составляют единую систему, охватывающую наиболее важные количественные и качественные стороны процесса труда. В недалеком прошлом считалось, что премии присущи только повременной оплате, как нормы труда – только сдельной. В настоящее время сдельная форма оплаты активно дополняется премиальными элементами, а повременная - дополняется нормированием труда. Как показывает опыт, чем разнообразнее применяемые стимулы труда, тем больше возможностей с помощью оплаты труда оказать влияние на результаты деятельности. Но при этом важно, чтобы каждый элемент системы оплаты труда выполнял свои, лишь ему присущие функции, не допуская их дублирования.

Система премирования предприятия предусматривает обоснованное воздействие на интересы работников посредством выбора и установления условий (показателей) поощрения, охватывающих актуальные стороны их деятельности. Это реализуется разработкой инструментария, включающего выбор мотиваторов труда, стимулов в виде адекватных им показателей предприятия, определение видов, периодичности, размеров премирования и круга премируемых лиц. Система бонусов предполагает выплату определенного вознаграждения в случае, если объемы выпуска продукции превышают заданный уровень или объемы продаж превышают намеченные ориентиры. Плавающие бонусы выплачиваются по той же схеме, но их размер тем больше, чем больше превышение фактического выпуска над запланированным.

Оплата в зависимости от оценки производительности труда в большинстве случаев устанавливает связь между уровнем оплаты и фиксируемой оценкой эффективности деятельности отдельного работника, производимой, как правило, ежегодно. Как вариант, поощрение может выражаться не в повышении уровня оплаты труда, а в разовой выплате определенной суммы (бонус по результатам года).

Оплата в зависимости от рыночных показателей адаптирует размеры и соотношения в заработной плате работников к существующим ставкам на рынке. Оплата в зависимости от уровня квалификации и мастерства в последнее время приобретает все большее распространение. Система создает прямую связь между приобретением, улучшением и эффективным использованием навыков и умений работника и уровнем его заработной платы. Мастерство может быть оценено в самых общих чертах – как способность работника применить имеющиеся знания и навыки наилучшим образом для оптимального выполнения трудовой функции. Поощрение предоставляется как за имеющиеся навыки, так и за приобретение новых, которые могут быть использованы в других профессиях той же области. Таким образом, поощряется овладение смежными специальностями, что увеличивает гибкость производства.

Мотивация выбора места работы трансформируется в процессе труда в организации в мотивацию труда, которая, в свою очередь, оказывает влияние на готовность работника мобилизовать свой профессиональный потенциал для достижения рабочих результатов.

Приходя в организацию, работник думает не только о зарплате, хотя часто именно размер зарплаты оказывает решающее влияние на решение работать именно в данной компании. Для работника важны и взаимоотношения в коллективе, и отношения с руководством, и условия труда, и перспективы карьерного и профессионального роста, и многое другое.

Работник пристрастно воспринимает те условия, в которых протекает его работа. В первую очередь его беспокоит, насколько эти условия отвечают его ожиданиям. От того, в какой мере работник получает возможность удовлетворения важнейших для него потребностей, на основе которых он в свое время принял решение о работе в данной организации, и зависит, в конечном счете, его трудовая мотивация.

Формирующийся у работников настрой на работу в организации, определяющий готовность к работе с высокой отдачей в интересах организации, проявляется в степени их заинтересованности в конечных результатах, в приверженности организации и в удовлетворенности выполняемой работой.

Работников нельзя заставить или вынудить максимально полно использовать свой потенциал в интересах организации. Это возможно лишь тогда, когда они сами стремятся к возможно более полному раскрытию в работе своей квалификации, способностей и деловых качеств. Проявляют или нет работники такую готовность, всецело определяется их трудовой мотивацией. Чем полнее они реализуют свой профессиональный потенциал в интересах организации, тем выше их рабочие результаты.

Таким образом, именно состояние рабочей среды оказывает основное влияние на трудовую мотивацию работников. От того, насколько важнейшие составляющие рабочей среды отвечают доминирующим потребностям, установкам и ценностям работника, преимущественно и зависит его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация персонала формируется под действием самого широкого набора факторов, постоянно действующих на работника в процессе его профессиональной деятельности в организации. В дополнение к методам материального и морального стимулирования, мотивирующее действие на работников оказывают условия и организация труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем, понимание работником своих карьерных перспектив, осведомленность о целях руководства и о положении дел в компании.

Нельзя все многообразие средств воздействия на трудовую мотивацию персонала свести лишь к оплате труда и материальному стимулированию. Невозможно добиться успеха, используя односторонний подход там, где требуется комплексный, системный подход.

Деньги хотя и являются важнейшим стимулом, это лишь один из методов воздействия на мотивацию работников. Не случайно лучшие компании и за рубежом, и у нас в стране отличаются широким разнообразием средств воздействия на трудовую мотивацию. Социальная политика предприятия в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием дополнительных социальных услуг персоналу.

Эволюция понятий «вознаграждение», «компенсация» и «заработок» приводит к возникновению комплексного показателя - компенсационного пакета. Компенсационный пакет – это материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и возможности распоряжаться результатами работы.

Сегодня любой уважающий себя работодатель, публикуя объявления о вакансиях, обязательно делает пометку: «гарантируется социальный пакет». И для потенциального работника этот аргумент выступает зачастую решающим, в выборе места работы. Принято считать, что компании, предлагающие своим сотрудникам различные льготы, более надежны и стабильны. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета.

Возможное содержание компенсационного пакета, который может быть предложен работникам со стороны организации приведено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Содержание компенсационного пакета

Деньги хотя и являются важнейшим стимулом, это лишь один из методов воздействия на мотивацию работников. Если учесть, что оплата труда на разных предприятиях не слишком различается по размеру, работники выбирают предприятия, где социальный пакет более солидный. Содержание предлагаемого организацией компенсационного пакета в первую очередь должно учитывать мнение работников.

Система социальной мотивации представляет собой пакет определенных адресных выплат и услуг, непосредственно не связанных с производственными результатами работника и имеющих индивидуальный характер. Одним из условий формирования фонда для социальных выплат является создание заинтересованности работников посредством персональных наборов выплат и услуг социального характера, применительно к индивидуальным потребностям.

Социальный пакет – один из элементов корпоративного престижа, стандартная составляющая системы мотивации персонала практически всех крупных компаний. Материальные выплаты по нему могут составлять от трети до половины величины заработка. Руководители предлагают своим сотрудникам бесплатные обеды, медицинские страховки, обучение на тренингах, оплату транспортных расходов и др. В компенсационный пакет нередко входят выдача и оплата мобильного телефона, обслуживание личного автомобиля.

Социальным пакетом правильнее называть блага, предоставляемые работникам сверх законодательно установленных. Причем если они прописаны в коллективном договоре, то работодатель обязан их предоставлять. В противном случае работники вправе обратиться в суд.        

Соблюдая Трудовой кодекс РФ, международные трудовые нормы, организация может устанавливать более высокие социальные ориентиры с учетом потребностей и интересов сотрудников. Эти ориентиры и будут составляющими социального пакета. Задача, которую решает организация, вводя для своих сотрудников те или иные льготы, становится важной, так как с ее помощью организация повышает приверженность организации, улучшает ее имидж, в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлекает все новых сотрудников.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7