Мотивация труда управленческого персонала
На данном предприятии мотивация в
большей степени направлена на удовлетворение низших потребностей работника,
социальные потребности пока остаются в стороне, а если и удовлетворяются, то по
минимуму. И это, естественно, отрицательно влияет на эффективность действующей
системы мотивации.
Эффективность же мотивации работников управления определяется
достигнутыми показателями финансово-экономической деятельности. Если
предприятие постоянно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства,
обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим
работникам, то эти факторы свидетельствуют об эффективности мотивации труда.
Отметим, что в ЗАО «Патио» отношения руководства с управленческим
персоналом должны быть построены на определенных принципах, основными из
которых являются:
-
обеспечение на работе климата
взаимного доверия, уважения и поддержки;
-
предоставление каждому работнику
интересной работы, побуждающей его развивать свои знания и навыки;
-
определение четких целей и задач
путем коллегиального обсуждения и принятия решения;
-
регулярная оценка вклада
управленческих работников в результаты деятельности предприятия;
-
предоставление возможности для
профессионального роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
-
предоставление всем работникам
равных возможностей при продвижении по службе, обусловливаемые только их
способностями, результатами работы и накопленным опытом;
-
компенсация усилий работников на
базе оценки их вклада в конечные результаты работы частного предприятия путем
повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.
Как видим, практика показывает необходимость использования мотивации и
стимулирования труда как факторов повышения эффективности производства, так как
реализация приведенных выше различных форм стимулирования и мотивации труда
позволяет обеспечить высокопроизводительный и качественный труд и
рентабельность производства.
В условиях становления рыночных отношений проблема стимулирования и
мотивации труда приобретает все большее значение и требует от руководителей
предприятий пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как
позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности.
Следовательно, спектр мотивирующих воздействий широк, а их знание
помогает руководителям предприятий верно найти средства мотивации деятельности
и удовлетворения потребностей конкретных работников. Поэтому центральным звеном
в системе эффективного управления на каждом предприятии должен быть механизм
стимулирования и мотивации труда, поскольку именно они служат надежной основой
управления по результатам и способствуют повышению трудовой отдачи всех
работников, то есть служат экономической базой высокой эффективности
производства.
2.4 Анализ личной мотивации труда управленческого персонала предприятия
Возникла необходимость провести оценку
эффективности использования мотивации труда в управлении профессиональной
активностью работников предприятий и проанализировать происходящие тенденции. В
настоящее время на рассмотрении у руководства находится план по мотивационного
стимулирования сотрудников, ориентированный на социальные потребности.
Как известно, нацеленность задач,
стоящих перед предприятием, на обеспечение устойчивости функционирования и
выживаемость в конкурентной среде, а также возможность их успешной реализации
во многом зависит от результативной деятельности персонала, степень
заинтересованности которого в эффективности своей работы определяется уровнем
его материальной заинтересованности.
Повышение заработной платы
производится в зависимости от роста объемов производства и реализации
продукции, эффективности хозяйствования и улучшения финансового состояния ЗАО
«Патио». Предусмотрено изменение уровня заработной платы с учетом
индекса потребительских цен.
В целях повышения стимулирующей роли
заработной платы управленческих работников в конечных результатах деятельности
предприятия их должностные оклады, рассчитанные в соответствии с указанными на
шкале коэффициентами, увеличиваются за:
1) рост объемов продукции, работ и услуг нарастающим итогом с начала года
в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года
при условии наличия прибыли - до 40% должностного оклада.
При снижении темпов роста объемов работ и услуг по сравнению с соответствующим
периодом предыдущего года восстанавливается прежний оклад;
2) создание дополнительных по
сравнению с предыдущим годом рабочих мест - до 10% должностного оклада;
3) увеличение в объеме выполненных работ и услуг доли, выполненной за
валюту, - до 20% должностного оклада.
Как показал анализ стимулирующей роли
и мотивационных принципов заработной платы управленческих работников ЗАО
«Патио», их оплата труда поставлена в прямую зависимость от среднего уровня
заработной платы в целом по предприятию. Кроме того, их заработная плата
зависит от прироста объема продукции, работ и услуг и их качества, а также
выполнения договоров.
Величина
тарифной ставки (оклада), под которой понимается основной заработок, учитывает
в основном постоянные факторы, т.е. затраты труда в пределах норм и заданий, и
не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление
творческой инициативы в выполнении заданий). Учет этих личных качеств, которые
в значительной степени влияют на рост производительности труда, выполняет
система премирования, которая дополнительно стимулирует работников на
достижение лучших результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а
также учитывает их вклад в повышение эффективности производства.
Следовательно,
под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного
заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования
дальнейшего их возрастания.
Общее понятие
премирования принято подразделять на два более узких понятия: премирование как
поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как
поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда.
Премиальная
система предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на
основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг
лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий,
конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры)
предусматриваются в положениях о премировании. На основании этих положений у
работника при выполнении показателей и условий премирования возникает право
требовать выплату премий, а у нанимателя обязанность уплатить причитающуюся
сумму. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и
повременно-премиальной систем оплаты труда, что рассмотрено выше.
По своему
целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой, делятся на
две группы:
1. премии за
основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в
премировании;
2. премии за
улучшение отдельных сторон производственной деятельности коллектива.
Показатели и
условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с
хозрасчетными показателями работы того участка или цеха, в котором они
трудятся, и с учетом степени влияния рабочих на изменение этих показателей.
Премирование
коллективов бригад и отдельных рабочих осуществляется, в первую очередь, за
выполнение производственных (нормированных) заданий, а также за рост
производительности труда, улучшение качества продукции (работ), сбережение всех
видов ресурсов.
Для
рабочих-сдельщиков основного производства ЗАО «ПАТИО» премирование по качественным
показателям работы может производится:
- при стимулировании
роста производительности труда: за рост выработки продукции, снижение ее
трудоемкости;
- при стимулировании улучшения качества
продукции, работ, услуг;
- при стимулировании снижения
материальных затрат;
- при
премировании рабочих-сдельщиков за перевыполнение норм и заданий, а также за
повышение коэффициента загрузки оборудования или повышения сменности его
работы.
На ЗАО
«Патио» премирование рабочих-сдельщиков производится по следующим показателям:
-
выполнение норм
выработки;
-
своевременность
выполнения задания;
-
выполнение норм
по качеству.
Для рабочих-повременщиков
при стимулировании качественных показателей работы могут использоваться
следующие показатели премирования:
- при
стимулировании роста производительности труда;
-
при
стимулировании улучшения качества продукции;
-
при премировании рабочих-повременщиков
за перевыполнение производственных (нормированных) сменных заданий, исходя из
экономической обоснованности и целесообразности такого премирования по
сравнению с введением в этих целях сдельной формы оплаты труда.
На ЗАО
«Патио» премирование рабочих-повременщиков осуществляется по следующим
показателям:
-
качественное и
своевременное выполнение работ;
-
выполнение норм
выработки.
Основные
принципы оплаты труда работников ЗАО «Патио» закреплены в коллективном
договоре. Как приложение к коллективному договору утверждены тарификация для
рабочих и штатное расписание для служащих, которые вводятся в действие с целью
создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости
заработной платы от количества и качества труда работников, конечных
производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих,
руководителей, специалистов и служащих в повышении эффективности использования
имеющихся ресурсов, выполнении конкретных задач.
В
коллективном договоре помимо порядка установления должностных окладов и
тарифных ставок, описываются система доплат, надбавок, премий, вознаграждение
за общие результаты работы по итогом за год, единовременные поощрения.
В Положении о
премировании ЗАО «Патио» зафиксирована доплата за работу в вечернюю смену в
размере 20 % тарифной ставки (оклада) присвоенного разряда за каждый час работы
в данной смене.
Утвержден
перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам (окладам), на которые начисляются
премии за основные результаты хозяйственной деятельности в тех же размерах, что
и по основной работе.
Некоторые
доплаты устанавливаются приказом директора с учетом фактически выполненного
объема работ работниками и конкретной ситуации на данном рабочем участке.
Надбавки
устанавливаются в соответствии с разработанными положениями:
-
за высокое
профессиональное мастерство;
-
классность;
-
высокие
достижения в труде.
Так, для
стимулирования качественных показателей работы водителей производится
премирование в размере до 30% начисление премии производится на тарифную
ставку, сдельную оплату и надбавки к ним, выплачиваемые в соответствии с
законодательством (за совмещение профессий, классность, ненормированный рабочий
день).
Руководителям,
специалистам и служащим устанавливаются надбавки за напряженность и сложность
работы, учитывая, что общая сумма средств, направляемых на выплату надбавок не
должна превышать 20% суммы должностных окладов этих категорий работников. Фонд
оплаты труда руководителей, специалистов и служащих состоит из сумм заработной
платы, начисленной по окладам согласно штатного расписания за фактически
отработанное время, доплат и надбавок согласно приказов по предприятию и сумм
премий в размере до 30% в соответствии с показателями премирования и коэффициентов
по СБТ.
В целях
стимулирования высокопроизводительного и качественного труда отдельным
работникам предприятия, внесшим конкретный вклад в работу предприятия, может
быть увеличен размер выплачиваемой премии или дополнительно выплачена премия в
абсолютной сумме, с учетом того, что общая сумма премии за производственные
результаты, относимая на себестоимость, не должна превышать 30% от заработной
платы, начисленной по окладам, тарифным ставкам и сдельным расценкам в расчете
на одного работающего.
Однако, как показал анализ,
наблюдается снижение выплат стимулирующего характера, при этом единовременные
(разовые) премии в 2005 году не выдавались, то есть уменьшились на 21 091 тыс.
руб., при этом премии и вознаграждения снизились до 8 369 тыс.руб. с 22 274
тыс.руб., то есть почти в три раза.
При этом нематериальные методы
стимулирования практически не использовались. Поэтому неудивительно, что
большинство сотрудников увольняется по собственному желанию.
Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда
управленческих работников на предприятии ЗАО «Патио» для выполнения
производственных целей и задач можно судить по результатам теста. Тестирование
было проведено для оценки качества организации с использованием теста «Пульсар»
и бланка для ответа тестируемых, которые приведены в приложении 4.
Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям
деятельности группы управленческих работников, как: подготовленность к
деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность;
интегративность и референтность.
Подготовленность к деятельности рассматривается и оценивается с точки
зрения профессиональной подготовки работников, позволяющей им добиваться
высоких результатов.
Направленность оценивается с позиции понимания работниками стоящих перед
ними общих целей и задач, существования своих индивидуальных целей и ценностей
и стремления удовлетворить свои интересы в рамках решения общей задачи.
Организованность предполагает способность работников самостоятельно
управлять своей работой на принципах сотрудничества, взаимопомощи и
доброжелательности.
Активность предполагает оценку работников по их энергичности,
сплоченности и заинтересованности в эффективной работе.
Сплоченность оценивается по степени сработанности друг с другом, желанию
трудиться совместно и сплоченности по принципу «Один за всех, все за одного».
Интегративность оценивается с точки зрения совместной выработки и
принятия согласованного решения путем активного участия всех работников группы.
Референтность отражает оценку доброжелательности, доверия, взаимопонимания,
сопереживания и другие.
Результаты тестирования управленческих работников в баллах приведены
таблице 2.10.
Таблица 2.10 Результаты тестирования управленческих работников по тесту
«Пульсар» (округлены до целого числа).
Качества
|
Средний балл
|
1. Подготовленность к деятельности
|
12
|
2. Направленность
|
11
|
3. Организованность
|
11
|
4. Активность
|
11
|
5. Сплоченность
|
10
|
6. Интегративность
|
11
|
7. Референтность
|
10
|
Как видим, согласно результатам тестирования оценка управленческим
персоналом подготовленности их к деятельности характеризуется
высокопрофессиональной, позволяющей добиваться высоких результатов в труде, и
оценена в 12 баллов.
Направленность, организованность,
активность и интегративность деятельности управленческих работников оценены 11 баллами
и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым
как его собственная, все работники энергичны, активно участвуют в процессе
выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничают.
В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны,
добросовестны к работе.
Относительно более низким баллом
оценены такие направления деятельности, как сплоченность и референтность, хотя
все тестируемые подчеркнули справедливое отношение друг к другу, ровное
настроение и желание трудиться совместно.
Таким образом, суммарный результат оценки качества основных направлений
деятельности управленческих работников ЗАО «Патио» очень высокий. Достижение
такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:
-
стимулирование и мотивация труда;
-
создание благоприятных отношений в
коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и
поддержки;
-
предоставление каждому работнику
интересной работы, побуждающей его развивать свои знания и навыки;
-
определение четких целей и задач
путем коллегиального обсуждения и принятия решения;
-
предоставление возможности для
профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а
также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и
премирования по итогам работы за год.
Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в
процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации управленческих
работников ЗАО «Патио», повышению эффективности труда, определяемой степенью
достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм
мотивации труда управленческих работников должен быть направлен на формирование
такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных
целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия.
Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала
своей работой».
Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих
работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной,
экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень
личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения
социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно
реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно,
если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и
кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих
работников, так и всех внешних компаньонов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|