Набор и отбор персонала

·        определение результатов;

·        оперативное управление деятельностью по достижению ре­зультатов;

·        контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между зада­чами структурных подразделений и задачами отдельных работни­ков, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «Вирс» используют следую­щие результаты деятельности компании:

·        результаты коммерческой деятельности;

·        результаты функциональной деятельности — количество и каче­ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;

·        уровень квалификации кадров;

·        уровень профессионального опыта;

·        уровень здоровья работника — физического и психического;

·        уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

·        трудовых ресурсов;

·        сбыта;

·        производства;

·        организационного развития;

·        технического развития;

·        финансов;

·        капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каж­дым видом планирования, так как каждый вид деятельности дол­жен быть обеспечен человеческими ресурсами.

В то же время планирование в сфере персонала нередко раз­деляют на отдельные части.

Планирование персонала нередко позволяет разрешать кон­фликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

а) незаполненность рабочих мест; б) несоответствие работника за­нимаемому месту; в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.

В то же время планирование персонала само порождает кон­фликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предот­вратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Например, наиболее часто конфликты в ООО «Вирс» возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвра­щению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать пере­избытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как прави­ло, специалисты ООО «Вирс» называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возмож­ности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потреб­ность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая по­явится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно вы­яснить по каждому рабочему месту:

·        какие знания необходимы работнику;

·        какие способности необходимы на этом рабочем месте;

·        какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.

Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно­му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются раз­ные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кад­ров: Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффици­ент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работа­ющих в год).

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персо­нала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся ва­кансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предло­жить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархичес­кой лестнице — уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Оптимизация численности персонала

В данном разделе покажем преимущества оптимального состава работников на предприятии.

На каждом предприятии существует потребность в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых для существования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающий определенное место в организации должен соответствовать требованиям, предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечать потребностям работника.

Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

Целью оптимизации численности организации является достижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективности работы. Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров ООО «Вирс», руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

Данный внутренний анализ также позволяет улучшить эффективность работы персонала.

Рассматривая оптимизацию численности персонала с экономической точки зрения можно определить, что при  меньшем количестве работников, но с большей эффективностью труда, чем с большим количеством, но с меньшей эффективностью и производительностью затраты организации на оплату труда намного меньше, а прибыль больше.

4. Методы набора и отбора кадров

4.1. Набор кадров

 Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании “Вирс” буквально по всем специальностям — конторским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор на ООО “Вирс” обычно ведут из внешних и внутренних источников.

4.1.1. Внешний набор

К средствам внешнего набора, которые применяются на ООО «Вирс», относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если, к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.

2. Самопроявившиеся кандидаты.

ООО «ВИРС» получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей,  занятых поиском работы. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения.

4. Клиенты и поставщики, они часто предлагают для ООО «ВИРС» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

5. Рекламное объявление .

Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.

6. Лизинг персонала.

Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

7. Государственные агентства занятости.

Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. [1] Фирма ООО «Вирс» работает с центром занятости, т. е. Биржей труда.

8. Рекрутинговые агентства.

Рекруитмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя осуществляемые по заказу последней.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны  предыдущие методы.

4.1.2. Внутренний набор.

На ООО «Вирс» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

4.2. Преимущества внутреннего набора перед внешним.

1.При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

 Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших  затрат, чем внешний. В тоже время , выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.[2]

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров ООО «Вирс» старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. 

Поэтому, в повседневной работе отдел кадров фирмы «Вирс» руководствуется двумя основными правилами:

·        Всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;

·        И использует по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

4.2. Отбор кадров

Комплексный подход к организации отбора кадров

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:

·четко представлять, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена.

·определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы.

·найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов

·определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы

·обеспечить введение нового работника в должность и в организацию

Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.  Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования, такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Для работников магазинов – это умение общения с покупателями, коммуникабельность, творческий подход к работе.

Приведу пример должностной инструкции начальника отдела кадров ООО «Вирс»:

1.     Общие положения.

·     Начальник отдела кадров работает под руководством генерального директора

·     Назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению генерального директора

·     В своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ., приказами, распоряжениями фирмы, а также настоящей должностной инструкцией.

      2. Должностные обязанности.

·     Осуществляет работу по совершенствованию форм и систем з/п, материального стимулирования работников по решению генерального директора и совета директоров

·     Анализирует эффективность действующих форм и систем оплаты труда.

·     Разрабатывает положения по оплате труда и премированию работников по решению генерального директора

·     Обеспечивает контроль за правильностью применения форм и систем оплаты труда.

·     Оказывает методическую помощь подразделениям фирмы в вопросах оплаты труда.

     3. Должен знать.

·     Методические нормативные и др. руководящие материалы по организации труда, з\п, направления производства; трудовое законодательство; экономику труда, методы нормирования труда, порядок тарификации работ о рабочих; установление окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к з\п.

     4. Квалификационные требования.

·     Высшее экономическое или инженерное экономическое образование и стаж работы по специальности в области организации труда и з\п не менее 5 лет.

Конечно , вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости[3].

1 этап отбора кадров

 К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

ИСПЫТАНИЯ.

 Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Страницы: 1, 2, 3