Набор и отбор персонала

Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в на ООО «Вирс» - это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Приведем пример подобной анкеты.

1.Анкетные данные

·     ФИО

·     Место рождения

·     Дата рождения

·     Семейное положение

·     Место жительства

·     Гражданство

·     Дети

2.Школьное и профессиональное образование

·     Время и место окончания средней школы, техникума и (или) Вуза.

·     Защита дипломной работы

·     Специальные знания

·     Владение иностранными языками

·     Мероприятия по повышению квалификации

3.Прошлая практическая деятельность и должности

·     Наименование и адрес прошлого места работы

·     Работал в качестве

4.Состояние здоровья

5.Желаемая должность.

СОБЕСЕДОВАНИЕ

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на ООО «ВИРС» без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

2 этап отбора кадров.

Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

На этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время , избежать приема нежелательных работников.

Типы собеседований.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:

·     биографические

·     ситуационные

·     критериальные    

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем ( практических ситуаций ). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью , во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации , а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему  этапу отбора.

3 этап отбора.

Собеседование с руководителем отдела.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата , его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

4 этап отбора.

 Выбор кандидата и предложение.

На основе результатов собеседования руководитель отдела ООО «ВИРС» (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие  его на должность с информацией о предстоящей деятельности.

5 этап отбора.

Испытательный срок

В настоящее время на ООО «ВИРС» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течении испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

6 этап отбора.

Решение о найме 

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным  моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как  специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

5. Система оценки кандидатов. Работа консалтинговых служб, их перспективы в г.Архангельск

Система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:

·     она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов

·     она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев

·     она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора , легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.

Пример системы оценок

5. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений , так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений , может быть принят на работу.

4. Хороший кандидат ( выше среднего уровня ). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу , но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах ( например, отсутствие других претендентов ).

1. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок . Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.

Возможные ошибки при оценке кандидатов

Интервью  является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

·     ошибка центральной тенденции. Возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом ( хотя можно ожидать, что кто - то из кандидатов лучше, а кто- то хуже)

·     ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему неподходящих работников.

·     ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

·     эффект ореола возникает тогда , когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую - то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные.

·     ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после сильных кандидатов.

·     стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом  “идеального кандидата“. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

5.1 Работа консалтинговых служб

Одним из элементов развитой инфраструктуры рынка труда в западных странах считается рынок услуг по подбору  персонала, или система рекрутинговых услуг. По данным консалтинговой фирмы “ Palmen Institute “ (США ), к услугам рекрутов сегодня прибегает 98% всех американских компаний. В конце 80-х гг.- начале 90-х годов первые рекруитерские фирмы появились и в России.[4]

Рекруитмент невозможен там, где нет рынка труда, товарного определения цены рабочей силы, свободно функционирующего механизма уравновешивания спроса и предложения на рабочую силу. Цивилизованное предпринимательство предпологает конкурентное сосуществование на рынке большого числа различных по своему профилю и размеру компаний, обслуживающих самые различные потребности общества. Благополучное и процветание отдельной фирмы определяется в конечном счете умело подобранным персоналом, т.е. темы, кто заполняет ячейки организационной структуры предприятия или банка. Что же такое рекруитмент? Дословно «рекруитмент»  - вербовка, набор новобранцев, комлектование личного состава.

Итак, рекруитмент-  это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя, осуществляемые независимой структурой по заказу последней. Несмотря на отсутствие четкой структуры и специализации агентств, занимающихся подбором персонала, мы уже сегодня можем говорить о том, что в России фактически сформировался рынок данных услуг. Например, в г. Архангельск существуют подобные агентства (“Профконсалтинг”, “Северное кадровое агентство”).

Несмотря на отсутсвие четкой структуры и специализации агентств, занимающихся подбором персонала, мы уже сегодня можем говорить о том, что в России фактически сформировался рынок рекрутинговых услуг. По данным опроса, проводившегося ассоциацией USAID в рамках проекта изучения развития предприятий среди 95 крупных российских, совместных и иностранных компаний (33, 10, 52 соответственно), 79% опрошенных пользовались в 1995 году услугами рекрутинговых агентств.

 Преимущество рекрутинговых агентств.

Главное преимущество сотрудничества между кадровыми службами и рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100 % соответствующих требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество – широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть развлетвенная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу заносятся только специалисты, прошедшие жесткий, многоэтапный отбор. Преимущество очевидно – вместо одного – двух подходящих кандидатов вы получаете на выбор 3 – 5 равноценных, высококлассных специалистов.

Рекрутинговые агентства сэкономит массу времени и нервов кадровикам, когда отсеют всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.

Достоинства рекрутеров очевидны, но как выбрать подходящее и надежное агентство? Необходимо учитывать 4 фактора: первое – стоимость услуг; второе – особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа, гарантия), третье – продолжительность работы агентства на рынке, и четвертое – его репутацию у кадровиков.

Оплата услуг.

Средняя стоимость услуг рекрутеров – 20 % от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста, что составляет около двух месячных окладов. Другие фирмы оценивают свои услуги в 40 – 50% годового оклада работника. Но такие деньги беруться либо за поиск менеджеров высшего звена, и редких специалистов, либо за имидж фирмы. Форма оплаты гонорара может быть двух типов:

· поэтапная

· единовременная

Поэтапная подразделяется на несколько видов. Солидные фирмы берут 20 - 50 %  гонорара и остальную часть - после оформления на работу найденного специалиста. В случае досрочного расторжения контракта часть предоплаты возвращается, а часть остается у агентства в качестве неустойки.

Единовременная оплата может быть двух видов:

1.                      вся сумма гонорара выплачивается после выхода специалиста

2.                      весь гонорар передается агентству по прошествии некоторого времени, оговоренного в контракте

Срок подбора.

Средний срок подбора составляет 2-3 недели. Но он может существенно меняться (от одного дня, до нескольких месяцев) в зависимости от срочности и сложности заказа. Гарантия (время в течении которого агентство обязуется бесплатно заменить специалиста на равноценного в случае его досрочного увольнения) варьируется от одного месяца до одного года в зависимости от условий контракта. Чаще всего гарантия составляет 3 месяца.

Один – два года работы на рынке – это срок по которому можно судить о стабильности фирмы. Столь небольшой возраст объясняется молодостью института рекрутинга в России, а также спецификой самого бизнеса. Поэтому, когда выносится решение о выборе компании – рекрутера, во внимание принимаются не только стоимость услуг и сроки выполнения заказа, но и возраст компании , т.е. продолжительность работы на рынке.

Критерии для выбора партнера – рекрутера.

На первом этапе необходимо в соответствии с принципами описанными выше (цена, качество и т.д.), найти несколько наиболее подходящих агентств. На втором этапе – классифицировать имеющиеся у вас вакансии, оценить, насколько их уровень соответствует возможностям найденных фирм. Лучше всего выбрать одного партнера, который сумеет полностью удовлетворить ваши потребности. Но иногда более эффективным является сотрудничество с несколькими агентствами, эти преимущества заключаются в распределении вакансий разного класса между разными агентствами.

В последние три года заказы, получаемые рекрутерами, существенно усложнились. И обычное агентство по подбору не сумеет справиться с комплексными проектами – не хватает нужных специалистов. Из этого следует, что, во-первых, будущее за многопрофильными центрами (не только подбор, но и оценка персонала, кадровый консалтинг). А, во-вторых, выигрывают те компании, у кого больше высококлассных специалистов.

5.2 Консалтинговые агентства г. Архангельска.
Перспективы развития

С переходом России к рыночной экономике появилась потребность в консалтинговых фирмах. В г. Архангельске с начала 90 – х годов на рынке труда наряду с государственными органами занятости, появились коммерческие организации, оказывающие рекрутинговые услуги.

На Архангельском рынке рекрутинговых услуг представлены следующие компании:

·             Профконсалтинг, ООО 163061, г.Архангельск ул. Поморская, 7

·             Северное кадровое агентство  пл. Ленина д.4 оф.406

·             Руна ООО, г.Архангельск, Воскресенская д. 95

Все представленные фирмы оказывают стандартный набор услуг по набору, отбору и обучению персонала.

Спрос на услуги консалтинговых агентств со стороны организаций – работодателей невысокий (в следствии отсутствия четко выраженных потребностей в данных агентствах),  но со стороны потенциальных работников спрос очень высокий.

Это дает нам право на то, чтобы предположить увеличение предложения со стороны консалтинговых фирм своих услуг на архангельском рынке труда.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

На многочисленных примерах мы попытались  показать роль совершенствования управления персоналом и, следовательно, наиболее эффективного использования “человеческих ресурсов”. Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

4. Эффективному использованию “человеческих ресурсов” предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

1.           Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

2.   Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политики. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившеюся практику управления и наличные ресурсы.

3.   Поиск и отбор работников требует комлексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

4.   Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечивания новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры полностью отвечающие всем необходимым требованиям.

5.   При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. видах работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике.

Вследствие такой профессиональной работы с персоналом, фирма извлекает дополнительные прибыли.

Анализируя результаты деятельности ООО «Вирс» и накопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование рабочих коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо будет уделать наибольшее внимание в самом ближайшей перспективе.

Литература

1.     Абрамова И.Г. “Персонал - технология менеджера”, Москва, 1991.

2.     Волгин А.П. “Управление персоналом в условиях рыночной экономики”, Москва, 1992.

3.     Виханский О.С. “Менеджмент”, Москва, 1996.

4.     Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

5.     Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.

6.     Драккер П.Ф. “Управление, нацеленное на результаты”, Москва, 1992.

7.     Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом №10 1999 год.

8.     Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1999

9.     Зайцев Г.Г. “Управление кадрами на предприятии”, Москва, 1992.

10. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.

11. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1988.

12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. //Человек и труд 1997 №10.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.

14. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1993.

15. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.: ил.

16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: “АО Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1995.

17. Тарасов В.К. “Персонал - технология”, Москва, 1989.

18. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995.

19. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. – М.: Банки и биржи. Л. Еремина, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

20. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

21. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.

22. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.

23. газета “Бизнес” № 17 (328) от 26 апреля 1999 года и № 19 (330) от 10 мая 1999 года.

Приложение 2

КОДЕКС ЗАКОНОВ О ТРУДЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(выдержки)

Статья 16. Гарантии при приеме на работу

Запрещается необоснованный отказ в приеме на работу.

Какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при приеме на работу в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, не допускается.

Не являются дискриминацией различия, исключения, предпочтения и ограничения при приеме на работу, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями либо обусловлены особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

Статья 19. Запрещение требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренных законодательством

При приеме на работу запрещается требовать от трудящихся документы, помимо предусмотренных законодательством.

Статья 21. Испытание при приеме на работу

При заключении трудового договора (контракта) может быть обусловлено соглашением сторон испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе. Условие об испытании должно быть указано в приказе (распоряжении) о приеме на работу.

В период испытания на работников полностью распространяется законодательство о труде.

Испытание не устанавливается при приеме на работу: лиц, не достигших восемнадцати лет; молодых рабочих по окончании профессионально - технических учебных заведений; молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений; инвалидов Отечественной войны, направленных на работу в счет брони. Испытание не устанавливается также при приеме на работу в другую местность и при переводе на работу на другое предприятие, в учреждение, организацию.

Статья 22. Срок испытания при приеме на работу

Срок испытания, если иное не установлено законодательством, не может превышать трех месяцев, а в отдельных случаях, по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом, - шести месяцев.

В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

Статья 23. Результат испытания при приеме на работу

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих основаниях.

При неудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, учреждения, организации и без выплаты выходного пособия. Такое освобождение от работы работник вправе обжаловать в районный (городской) народный суд.

[1]  // Управление персоналом: -№1.- 99г. - с. 102. - 103.

[3] - Магура М. И. Поиск и отбор персонала.: -м , 1998

[4] - Тюрина И. О., Кравченко К. А. “ Перспективы рекрутингового рынка России “ // Управление персоналом:- №6. - 98. с. 9.

Страницы: 1, 2, 3