Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE

После того, как все перечисленные факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенных таблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся на график. Строится геометрическая фигура путем соединения точек. Находится центр тяжести полученной фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.

Затем переходят к анализу графика и его интерпретации. Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением.

Максимально удаленной в данной спейс-матрице является сторона FS-IS, то есть предприятие находится в агрессивном стратегическом состоянии.

4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегии сокращения, сочетание. Все эти стратегии связаны с изменением пяти основных элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста. В центре внимания находится продукт, рынок. Сущность стратегии - усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом), развитие рынка (новый рынок того же продукта) или развитие продукта (новый продукт на том же рынке).

Усиление позиций на рынке – данная стратегия основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

Развитие рынка - необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

Развитие продукта - понятие инновация охватывает следующие возможности:

- подлинные инновации - принципиально новые товары на рынке;

- квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;

- инновации «me too», продукты новые только для данного предприятия.

Стратегия интегрированного роста. Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

Стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

Стратегия горизонтальной интеграции - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

Стратегия диверсифицированного роста. Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, финансовые выгоды, уменьшение риска.

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

Стратегия вертикальной диверсификации - освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Стратегия сокращения является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а также, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. После того как рассмотрены имеющиеся стратегические альтернативы, обращаются к конкретной стратегии.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, решение подвергается тщательному исследованию и оценке. Существуют факторы, влияющие на стратегический выбор:

Риск - это фактор жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.

3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ухудшению состояния организации.

В процессе формирования нескольких вариантов портфелей стратегии могут применяться матричные методы.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Бостонская матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. получаются следующие классификации:

«звездный час» – стратегия роста;

«дойная корова» – стратегия ограниченного роста;

«дикая кошка» – сочетание стратегий (опасное состояние!);

«собака» – стратегия сокращения.

Для каждой классификации существует соответствующая стратегия.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких–либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Дикая кошка» (вопросительный знак) характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительным интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

В зависимости от тех позиций, которые в настоящее время занимает компания, могут выбираться точечная, линейная, пространственная или портфельные стратегии.

Точечные стратегии выбираются, как правило, на ближайшую перспективу и ориентируются четко на занимаемую компанией стратегическую позицию, в то время как остальные типы стратегий разрабатываются исходя из анализа вектора смещения стратегической позиции. Исходя из анализа вектора смещения мы получили линейную.

Для выбора стратегий следует использовать приложение 1 и 2.

III(1)	I(1)	III(1)/II(1- 2-3)/I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)/ I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)	III(1-2-3)
II(1-2-3)/ III(1)	II(1-2-3)	II(1-2)	II(1-2)/ I(1-2)	II(1-2)	II(
I(1-2)/ II(1-2-3)/ III(1)	I(1-2)/ II(1-2-3)	I(1-2)	I(1-2)	I(1	I(1-2)/ II(1-2)/ III(1-2-3)
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
II(1-2-3)/ III(1-2)	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)		III(1-2)/ II(1-2-3)/ I(1)	III(1-2)/ II(1)/I(1)	III(1-2)/ II(1)	III(1-2)

Например, точечная стратегия III(1) в квадранте «замрите» предполагает концентрацию всех усилий компании на захват рынка. Стратегия II(1-2-3)/ III(1) в том же квадранте может означать:

1. Развитие продукта компании на первом этапе с последующим переходом к захвату рынка, или

2. Сначала развитие рынка, а затем его захват, или

3. Переход к захвату через горизонтальную диверсификацию компании.

Линейной стратегии соответствует определенный горизонт, в который попадает позиция компании. Например, если позиция компании оказывается в первом горизонте квадранта «боритесь», то подходящей будет стратегия, ориентированная на создание компанией совместных предприятий. У нас попадание позиций компании в третий горизонт квадранта «наступайте» целесообразнее будет рекомендовать использование прямой и/или обратной. Пространственные стратегии представляют собой комбинации разнообразных стратегий, находящихся в разных квадрантах, но на одинаковых горизонтах систем (см. рисунок выше).

Портфельные стратегии представляют собой сбалансированный набор отдельных точечных стратегий, нацеленный на то, чтобы осуществить радикальное изменение стратегической позиции компании.

ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ

III(1)	III(1)/I	III(1)/II(1- 2-3)/I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)/ I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)	III(1-2-3)
II(1-2-3)/ III(1)	II(1-2-3)	II(1-2)	II(1-2)/ I(1-2)	II(1-2)	II(
I(1-2)/ II(1-2-3)/ III(1)	I(1-2)/ II(1-2-3)	I(1-2)	I(1-2)	I(1	I(1-2)/ II(1-2)/ III(1-2-3)
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
II(1-2-3)/ III(1-2)	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)		III(1-2)/ II(1-2-3)/ I(1)	III(1-2)/ II(1)/I(1)	III(1-2)/ II(1)	III(-2)

ОЦЕНКА УСЛОВИЙ БИЗНЕСА

Например, если стоит цель изменить позицию компании с «квадрант «держитесь» III(1-2) / II(1-2-3)» на позицию «квадрант «замрите» II(1-2-3) / I(1-2)», то вариантом «портфеля» стратегий в данном случае может быть:

1. Сокращение компании.

2. Конгломеративная диверсификация.

3. Реорганизация компании.

4. Развитие нового продукта.

5. Захват рынка.

6. Горизонтальная интеграция.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование.

Однако некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство

Список литературы

1. Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002.-448 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА‑М, 2000.-216 с.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА‑М, 2002.-260 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004.-560 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.-670 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.-501 с.

7. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.-528 с.

8. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.-594 с.

9. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001.-506 с.

10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.-416 с.

11. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА‑М, 2003.-304 с.

12. Курс менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.-512 с.

13. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.-375 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.-720 с.

15. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА‑М, 2000.-248 с.

16. Стратегическое планирование / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004.-200 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.-448 с.

Приложение 1

Виды точечных стратегий компании

Стратегия	Содержание
à Прямая интеграция	à Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов
à Обратная интеграция	à Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья
à Горизонтальная интеграция	à Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов
à Захват рынка	à Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках
à Развитие рынка	à Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах
à Развитие продукта	à Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции
à Концентрическая диверсификация	à Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании
à Конгломеративная диверсификация	à Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании
à Горизонтальная диверсификация	à Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей
à Совместное предприятие	à Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
à Сокращение	à Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
à Отторжение	à Продажа отделения или части организации
à Ликвидация	à Продажа всех активов компании
à Комбинирование	à Использование нескольких стратегий одновременно

Приложение 2

Условия выбора стратегий

Стратегия	Условия выбора
à Прямая интеграция	à Когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании à Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе à Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции à Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции своей собственной продукции à Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что в таком случае через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции à Когда действующие дистрибьюторы и продавцы компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить сою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом свои конкурентные позиции
à Обратная интеграция	à Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании à Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов à Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции à Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства à Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены à Когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием à Когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
à Горизонтальная интеграция	à Когда компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы à Когда компания конкурирует в растущей отрасли à Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества à Когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения à Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания
à Захват рынка	à Когда существующие рынки не насыщены продукцией компании à Когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может вскоре существенно возрасти à Когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала à Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
à Развитие рынка	à Когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции à Когда компания очень преуспевает в своем бизнесе à Когда существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки à Когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций à Когда у компании имеется запас производственных мощностей à Когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро
à Развитие продукта	à Когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании à Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями à Когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене à Когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами à Когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями
à Концентрическая диверсификация	à Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста à Когда добавление новых, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции à Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам à Когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых циклов и спадов компании à Когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу à Когда компания располагает сильной управленческой командой
à Конгломеративная диверсификация	à Когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли à Когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли à Когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет надежный объект для инвестиций à Когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами à Когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены
à Горизонтальная диверсификация	à Когда добавление новых, но, в то же время, непрофильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции à Когда компания конкурирует в высоко конкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода à Когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей à Когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами
à Совместное предприятие	à Когда компания объединяется с государственной или открытой акционерной компанией à Когда национальная компания объединяется с иностранной à Когда две или более компаний, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга à Когда какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска à Когда несколько малых компаний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией à Когда существует потребность быстрого ввода новой технологии
à Сокращение	à Когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей à Когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли à Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров à Когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны à Когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация
à Отторжение	à Когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта à Когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить à Когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом à Когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках, с совершенно не похожими потребителями и др. à Когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег à Когда вступает в силу антимонопольное законодательство
à Ликвидация	à Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату à Когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы à Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
à Комбинирование	à Использование нескольких стратегий одновременно

Из вышесказанного наше предприятие будет иметь следующую точечную стратегию – это Концентрическая диверсификация. Ее содержание-организация новых производств, совпадающих с основным профилем.

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE