Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"

Преимущества предлагаемой организационной структуры:

1.     Возможность привлечения внешних инвестиций.

2.     Формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат.

3.     Повышение производственной гибкости.

4.     Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

5.     Сокращение потребности в управленческом персонале.

6.     Повышение способности к внедрению новых технологий

И недостатки:

1. Отсутствие возможности непосредственного контроля.

2. Возможность нежелательной утраты организационных частей.

3. Низкая лояльность сотрудников.

3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»

3.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ

Для устранения недостатков дивизиональной структуры треста рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (см. приложение 4). В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства недвижимости.

Жесткая связь существует между управляющим офисом и строительной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета строительной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации. В случае жилищного строительства жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и агентством недвижимости. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем агентства недвижимости, а агентство недвижимости является окном в рынок для сети. Остальные связи, как строительной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков строительной продукции.

Строительная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены строительные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Строительная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство субподрядных работ и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица строительной организации единовременных контрактов на поставку строительных материалов и конструкций, проведение субподрядных работ, и поставку специального оборудования. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.

Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.

Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ОАО «КМС», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь трест может стать строительной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава треста и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В тресте в составе УПТК существуют собственные производители строительных материалов столярная мастерская, цех по производству шлакоблоков которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе треста только тормозит их развитие. Вокруг треста существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть строительных подразделений самого треста ориентированно на выполнение субподрядных работ так СУ-5 специализируется на возведении подземной части зданий и сооружений они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками строительных материалов это Новокузнецкий цементный завод, кирпичный завод №3, Новокузнецкий завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий. При возвращении на Новокузнецкий рынок жилых домов, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть агентство недвижимости, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава строительной организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.

3.2            Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий

При организации работы линейного персонала строительной организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. приложение 5). То есть строительные управления, входящие в трест будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление треста, функциональные управления строительных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора строительной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку строительных материалов конструкций, строительных машин и механизмов, выполнение специальных субподрядных работ. В сферу их ответственности так же входит обеспечение строительной площадки электроэнергией, паром, водой, теплом и тому подобное. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство строительных материалов и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости строительных работ, срокам возведения объектов.

Первый этап реструктуризации

Организационная структура треста обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. отказ от дивизиональной структуры треста и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического, а ЖКК необходимо передать в муниципальную собственность. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами компании, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать компанию к освоению смежных рынков строительных материалов. В этом блоки существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности строительно-монтажного производства Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости строительно-монтажных работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на строительные материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития треста.

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в регионе треста испытывают трудности с заключением договора подряда, так как не у всех заказчиков имеются средства на строительство объектов. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития. Например, трест располагает всем необходимым для производства строительных материалов (он собственно и производит стройматериалы, но для своих нужд), но также можно организовать и продажу этих материалов. Для этого необходимо исследовать рынок стройматериалов, какие из них наиболее предпочтительные, проанализировать преимущества и недостатки своих конкурентов, организовать рекламу. Всё это осуществляется в рамках маркетинговой службы.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Что во-первых, нормализует ситуацию с управляемостью в организации - в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен, во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на объекты строительного производства, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения строительных работ за счёт более пристального внимания к процессу строительства со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга первого заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в тресте и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одного из строительных управлений. Дело в том, что по существующим нормативам дивизиональная структура строительного предприятия оправдана при выручке более 30 млн. руб. в год на одно строительное управление. Выручка же треста составляет порядка 73 млн. руб. в год. Соответственно, в целях сокращения накладных расходов рационально сократить число управлений до двух. Внутри управления технической комплектации производится разделение функций укрупнительной сборки строительных конструкций и производства строительных материалов. После чего производство строительных материалов выделяется в отдельный структурный блок.

Также руководству треста необходимо переориентировать стиль управления с «загородного клуба» в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству треста необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников).

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход от дивизиональной структуры треста к проектно- ориентированной работе линейного персонала и замена начальников строительных управлений на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки возведения объектов, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях строительных управлений, и частично в управлении технической комплектации.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций СУ к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри треста и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

Второй этап реструктуризации

На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и субподрядчиками; выделение из своего состава собственных производителей строительных материалов и субподрядчиков; а так же при условии возвращения на рынок жилищного строительства формирование или присоединение к сети агентства недвижимости. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении.

На организационной структуре строительной организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные производители строительных материалов будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления строительной организации так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости строительной продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура строительной организации приобретет вид изображенный в приложении

При формировании управления строительством особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство строительной организации в нем должно быть представлено достаточно полно. Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в строительной организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели строительной организации, но цели сети в целом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8