Организация инновационной деятельности предприятия на примере ОАО "Металлургический завод им. А.К. Серова"
Выделение – организационный механизм,
предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью
целостных производственных образований. Такие действия целесообразно
осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с
основной специализацией компании, отвлекающее на себя ее ресурсы.
1.4 Формирование
инновационной стратегии предприятия
Отправным моментом
разработки инновационных стратегий является определение инновационных целей.
Инновационные цели связаны желаемыми результатами обновления продуктов и
процессов предприятия. Среди их характеризующих показателей можно выделить
следующие:
ü
удельный вес
новой продукции в общем ее объеме;
ü
удельный вес
продукции на стадии вывода на рынок и роста;
ü
средний возраст
производственного оборудования;
ü
удельный вес
продукции с высокими качественными характеристиками;
ü
средние сроки
вывода новой продукции на рынок и др.
Из выше обозначенных
целей вытекает ряд задач, которые следует решить для их достижения:
ü
обеспечение
соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре НИОКР по
стадиям завершенности;
ü
определение
источников возникновения инноваций (собственные разработки или привлеченные со
стороны);
ü
обеспечение
рациональных пропорций между инновациями различных типов;
ü
парирование угроз
функционального и технологического замещения.
Первая задача нацелена на
обеспечение своевременности появления нововведений на предприятии, замены
устаревшей продукции, создание необходимых заделов НИОКР. Вторая – важно
понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие
заимствовать извне. Третья задача более тонкая: поиск рационального соотношения
между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности,
достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и
инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий подход
таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга.
Устойчивое
функционирование предприятия зависит от того, насколько успешно оно сможет
спрогнозировать угрозы технологического и функционального замещения.
Технологическое замещение
приводит к тому, что
отпадает необходимость производства продукции старым, существующим на
предприятии способом, т.к. за его пределами изобретен новый, более эффективный
способ и велика вероятность того, что он будет использован конкурентами.
Функциональное замещение
– это появление нового
продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который будет выполнять функции
существующего, но на более высоком уровне. Предприятие должно вовремя принять
упреждающие меры, найти рациональное соотношение между адаптивными и
стратегическими инновациями.
Факторами, определяющими
характер инновационных стратегий предприятия, являются наукоемкость продукции,
доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям
жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного
управления: научные и инженерно-технические кадры, денежные средства,
выделенные на цели научно-технического развития, производственные и
научно-технические фонды.
Для формирования
стратегий инновационной деятельности необходимо учитывать так называемые детерминанты
развития.
Детерминанты – это
факторы, определяющие направления развития предприятия, возможности и
интенсивность обновления
продукции и
производственного аппарата. Объективно существуют общие и специфические, в
данном случае инновационные, детерминанты.
Можно выделить следующие
общие детерминанты: конкуренцию, потребителей, поставщиков, технологии,
конкурентный потенциал организации, государственное регулирование, факторы
макросреды. Поскольку инновационные стратегии
определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные
детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных
стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические
инновационные детерминанты. Таковыми являются:
ü
научно-технический
кадровый потенциал;
ü
состояние
опытно-экспериментальной базы;
ü
состояние
нематериальных активов и наличие заделов в виде результатов уже выполненных
НИОКР;
ü
структура
выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;
ü
наличие угроз
технологического и функционального замещения.
Под научно-техническим потенциалом понимаются возможности предприятия по
разработке и адаптации инноваций-продуктов и процессов. Важнейшими
характеристиками научно-технического потенциала являются уровни развития
научно-технической составляющей кадрового потенциала предприятия, его
опытно-экспериментальной базы, а также нематериальных активов в части
результатов уже выполненных НИОКР, научно-технических патентов.
Научно-технический
кадровый потенциал предприятия
определяет возможности его инновационного развития за счет соответствующих
трудовых ресурсов. Эта составляющая научно-технического потенциала – научно-технические
и инженерные кадры предприятия. Организационно научно-технические и инженерные
кадры могут быть объединены в обособленном научно-техническом центре или быть
рассредоточенными по производственным подразделениям либо организовываться в
смешанном варианте. Конкретная форма организации НИОКР зависит от
производственных и технологических особенностей предприятия. Главное, что
следует учитывать, это численность и качественный состав научно-технических
кадров, конструкторов и технологов, работающих на предприятии.
Следующая составляющая – опытно-экспериментальные мощности
предприятия. Этот
фактор имеет большое значение в машиностроении, в особенности в
электромашиностроении, автомобилестроении, станкостроении и других отраслях.
Наличие таких мощностей во многом определяет сроки разработки новых продуктов и
процессов.
Далее следует отметить
нематериальные активы – наличие
законченных НИОКР, патентов и лицензий, составляющих основу технологических нововведений – процессов
и продуктов. Для того чтобы реализовывать в предстоящие годы определенную
инновационную стратегию, нужно иметь соответствующий научно-технический задел
по потенциальным инновациям.
Это могут быть
собственные разработки или лицензии и патенты, приобретенные на стороне.
Структура продукции по рыночной доле и росту рынка
традиционно определяется матрицей Бостонской консалтинговой группы.
Непосредственно для целей выработки инновационных стратегий данная матрица,
однако, не может быть использована. Это связано с тем, что деление продукции на
четыре известные группы («звезды», «вопросительные знаки», «денежные коровы» и
«собаки») не учитывает инновационного потенциала этих видов продукции. Для
разработки инновационных стратегий продукцию предприятия следует рассматривать
по следующим параметрам:
ü
темпы роста
отраслей, к которым относятся те или иные виды продукции;
ü
стадии жизненного
цикла:
ü
рыночная доля.
Продукция отраслей с
высокими темпами роста обладает повышенным инновационным потенциалом. Вложение
средств в ее развитие и развитие технологий производства будет наиболее
эффективным, а главное – необходимым. Это связано с тем, что поддержание
высоких темпов требует соответствующих качественных характеристик продукта и
уровня технологии, а значит, высокой интенсивности продуктовых и процессных
инноваций.
Если говорить о стадиях
жизненного цикла, то продукция, находящаяся на стадии вывода на рынок и роста,
является наиболее перспективной. Инновации, связанные с развитием этой
продукции, позволят обеспечить наращивание доли присутствия компании на рынке.
В целом эти стратегии
можно разделить на две группы; стратегии проведения НИОКР и стратегии
внедрения и адаптации нововведений.
Первая группа стратегий
связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии
определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с
существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к
системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования
технологических преимуществ.
Лицензионная
стратегия. В
соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в
области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты
исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других
предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их
дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных
НИОКР.
При этом предприятие
получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с
меньшими затратами.
Стратегия параллельной
разработки предполагает
приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью
их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения
собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам
собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии
цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии
разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для
ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке,
например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете
осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует
обеспечению роста доли предприятия на рынке.
Стратегия
исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия
на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях.
Стратегия опережающей
наукоемкости. Предприятие,
использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше
среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в
условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода
нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в
снижении цен и издержек.
Стратегия следования
жизненному циклу. В
данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых
предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь
заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и
процессов.
Стратегия поддержки
продуктового ряда относится
к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия
улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не
подвержены сильному моральному старению.
Стратегия
ретронововведений применима
к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации
изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным
сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но
эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут
направлены на совершенствование процессов их изготовления.
Стратегия сохранения
технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные
конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах
развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут
вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая
стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.
Стратегии продуктовой
и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем
заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если
заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает
опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может
быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов
по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу
бизнеса.
Стратегия стадийного
преодоления предполагает
переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие.
Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с
уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости.
Стратегия
технологической связанности – предприятие осуществляет технологически связанные инновации.
Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на
долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.
Стратегия
технологического трансферта реализуется головными предприятиями
вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии
малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило,
работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им
технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией
вертикального заимствования и рассмотрена ниже.
Стратегия следования
за рынком нацеливает
предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом
в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях
развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.
Стратегия
вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных
вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать
технологии у предприятий-лидеров данных структур.
Стратегия радикального
опережения выражает
действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым
продуктом (или производить его новым способом).
Данная стратегия в ряде
случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии лидерства и
опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень
дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять
молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и
процессам.
Стратегия выжидания
лидера принимается
крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов,
спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма,
а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.
1.5 Методологические
подходы к оценке инновационного потенциала предприятия
Проблема повышения
эффективности деятельности предприятий всех форм собственности, обеспечения
высоких темпов их экономического развития становится весьма актуальной в
современных условиях развития экономики страны. При этом общеизвестно, что
инновационная деятельность способна обеспечить быстрый выход экономики страны
из кризисного состояния. Вместе с тем инновационная деятельность требует
значительных затрат, к тому же подверженных высокой степени риска. В связи с
этим возникает необходимость выявления и обоснования методики оценки
экономической эффективности инновационной деятельности.
Методика расчета
экономической эффективности инновационной деятельности должна обеспечить
решение следующих вопросов:
ü обоснование научных исследований;
ü определение критериев и показателей
оценки экономической эффективности;
ü оценка влияния инновационной
деятельности на эффективность предприятия;
ü выбор эффективных методов
осуществления инновационной деятельности.
Реализация методики
должна обеспечить возможность принятия решений о целесообразности инновационной
деятельности на самых ранних ее этапах.
Способы и методы оценки
эффективности инновационной деятельности основываются на соизмерении затрат и
конечных результатов. Но конечный результат может быть получен только при
всесторонней оценке инновационной деятельности предприятия. При этом оценку
инновационной деятельности предприятий можно осуществлять по общепринятым в
экономике направлениям:
ü научно-информационный уровень
предприятия;
ü технический уровень предприятия;
ü технико-экономическая эффективности
инновационных проектов.
Критериями оценки
инновационной деятельности можно считать:
1) Научный уровень
предприятия;
2) Уровень
информационного обеспечения;
3) Конкурентоспособность
разработок, обеспечивающих достижения поставленной предприятием цели.
Научный уровень
предприятия в значительной степени может характеризоваться долей выполнения и
внедрения собственных научно-исследовательских разработок в производство. При
этом научный уровень предприятия можно определить как отношение затрат на
инновационную деятельность к общим затратам на производство:
Кн = , (1)
где Кн –
коэффициент научного уровня производства;
Зи – сумма
затрат на инновационную деятельность, руб;
Зп – общая
сумма затрат на производство, руб.
Этот показатель может
быть плановым, фактическим и нормативным. При необходимости данный показатель
может быть использован для оценки места предприятия среди конкурирующих
организаций.
Оценка инновационной
деятельности предприятия также может осуществляться с помощью коэффициента,
отражающего долю внедрения собственных разработок в общем количестве
выполненных собственных разработок:
Кср = , (2)
где Кср –
коэффициент внедрения собственных разработок;
Рвср – количество
внедренных собственных разработок, ед.;
Роср – общее
количество выполненных собственных разработок.
Данный показатель может
быть использован для обоснования и оценки собственного научного уровня
инновационной деятельности предприятия.
Для оценки инновационной
деятельности предприятий и определения рационального соотношения собственных и
приобретенных разработок, можно воспользоваться показателем удельного
соотношения собственных разработок в общем числе внедренных разработок. Этот
коэффициент рассчитывается по формуле:
Квс = , (3)
где Квс –
коэффициент применения результатов собственных разработок;
Рвср –
количество собственных разработок, внедренных на предприятии;
Рв.общ – общее
количество внедренных разработок на предприятии в данном периоде, ед.
С помощью показателя Квс
можно судить об уровне и темпах развития исследований на предприятии. Чем ближе
данный коэффициент к максимальному его значению – единице, тем выше
инновационная активность предприятия. Наоборот, значение коэффициента ниже 0,5
свидетельствует о слабой активности предприятий в разработке и внедрении
исследовательских работ.
Вместе с тем, отмечая
важность разработки и внедрения собственных инновационных разработок,
необходимо подчеркнуть, что для повышения эффективности инновационной
деятельности большое значение имеет своевременное выявление и обоснование
приобретения и внедрения разработок сторонних организаций.
При комплексной оценке
инновационной деятельности предприятия немаловажное значение имеет анализ его
технического уровня. К основным показателям оценки технического уровня
предприятия можно отнести:
ü коэффициент конкурентоспособности
продукции предприятия;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|