Организация системы менеджмента дошкольного образовательного учреждения

Все виды денежных вознаграждений в организациях можно разделить на две большие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы.

Компенсационные выплаты - возможные денежные выплаты и социальный пакет сотрудника, то есть услуги, льготы, страховки, которые предоставляет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы - возможности, которые предоставляет компания для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т. д. Как правило, система компенсационных выплат во многих компаниях в большей или меньшей степени регламентирована, поскольку существуют и требования законодательства, и управленческая необходимость. А вот то, что касается относительных доходов, здесь, безусловно, не у всех компаний существует четко выработанная политика.

Нематериальная мотивация - Нематериальная система мотивации основана на внутренних ощущениях и человеческой натуре. Это всевозможные награды, общественное признание заслуг, работа в отличном коллективе, расширение полномочий и свободы действий.

Примеры нематериальной мотивации сотрудников (начиная с самых недорогих приемов):

- почетное звание (например, «менеджер недели»);

- почетная грамота, знак отличия;

- размещение фотографии на доске почета;

- награждение билетами в кино, театр, на концерт (на 2 лица);

- оплата парковки автотранспорта на охраняемой стоянке для руководства;

- использование директорского автомобиля с водителем в течение дня;

- именное рабочее кресло и мебель на заказ;

- именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.);

- фото представителя в буклете компании;

- оплата проезда в общественном транспорте;

В ДОУ № 30 существует материальная так и нематериальная мотивация.

К материальной относится:

- премиальные (денежные поощрения)

К нематериальным:

- благодарности, грамоты

- слова благодарности по работе.

7 Характеристика неформальных групп в организации

Группа – реальная социальная общность людей (нация, класс, партия, бригада, экипаж). Группы могут находиться на разных уровнях развития, различаться по степени сплоченности, организованности, стилю руководства (лидерства), социально-психологическому климату.

Формальная группа - это группа сформированная на основании каких-либо документов, во главе её стоит руководитель (пример - учебная группа в классе или институте, производственный коллектив или научная лаборатория)

Неформальная группа - это группа, сформированная на основе личных симпатий, привязанностей, общих потребностей, этой группой управляет лидер. Несколько человек объединяются, находят руководителя со стороны или выдвигают его из своих рядов, или обратный процесс - руководитель подбирает группу "под себя" в зависимости от преследуемых им целей (пример: Миша Орлов - "В поход приглашаются любители стихов и философских бесед").

8 Конфликты и стрессы в организации

Конфликт – это противоречие между двумя и более сторонами, то есть конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.

Виды конфликтов:

·        внутриличностный - конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью. Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

·        межличностный - этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

·        межгрупповой - Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

·        между группой и личностью - в производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Конфликтная ситуация:

- противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу; или

- стремление к противоположным целям или использование различных средств для их достижения; или

- несовпадение интересов, желаний.

Для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Вывод: В ДОУ № 30 чаще всего существуют такие конфликты как межличностные.

Пути выхода из них:

- нужно находить компромиссы, совмещать действия с другим человеком, уступать в своих интересах, чтобы и противник сделал то же самое.

Стресс – (от англ. stress — напряжение, давление, нажим) — неспецифическая (общая) реакция организма на очень сильное воздействие, будь то физическое или психологическое, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом).

Симптомы стресса:

- головная боль;

- упадок сил;

- нежелание что-либо делать;

- потеря веры в улучшение ситуации в будущем;

- возбуждённое состояние, желание идти на риск;

- частичная потеря памяти, в связи с шоковым состоянием;

- нежелание обдумать и проанализировать ситуацию, которая привела к стрессовому состоянию;

-переменчивое настроение;

-усталость, вялость.

Что может быть источником стресса:

- травма или кризисная ситуация;

- мелкие ежедневные неурядицы;

- конфликты либо общение с неприятными людьми;

- препятствия, которые не дают Вам возможности достигнуть поставленных целей;

- ощущение постоянного давления;

- несбыточные мечты либо слишком высокие требования к себе;

- шум;

- монотонная работа;

- постоянное обвинение, укор самого себя в том, что вы чего-то не достигли либо что-то упустили;

- обвинение себя во всем плохом, что произошло, даже если это произошло не по вашей вине;

- напряжённая работа;

- финансовые трудности;

- сильные позитивные эмоции;

- ссоры с людьми и особенно с родными. (так же к стрессу может привести наблюдение на ссоры в семье.);

- переезд из одной страны в другую.

Группа риска:

- пожилые люди и дети;

- люди с заниженной самооценкой;

- люди, злоупотребляющие алкоголем;

- люди, с генетической предрасположенностью к стрессам.

Методы нейтрализации стресса:

- Психологические (Аутогенная тренировка, медитация, рациональная психотерапия и т.д.)

- Физиологические (Массаж, акупунктура, физические упражнения)

- Биохимические (Транквилизаторы, фитотерапия)

- Физические (Баня, закаливание, водные процедуры)

На данный момент в исследуемой организации можно получить стресс в связи с кризисной ситуации:

- сокращение рабочих мест

- увеличение объемов труда

- уменьшение заработной платы

- задержка заработной платы

В связи с нагрузкой, переработкой графика – усталость, утомленность, головная боль.

Борьба с этими стрессами:

- Четкое распределение времени на работу и отдых.

- Общение с природой: лес, поле, огород и симпатичными животными: кошками, собаками, лошадьми.

- Хороший сон

- Кратковременный отпуск

- Люди, которым Вы нужны, которые Вас любят, ценят, поддержат, поймут и развеселят в любой ситуации.

9 Межличностные взаимоотношения на рабочем месте

Одноролевые взаимоотношения

Когда два человека взаимодействуют на работе, они могут реагировать друг на друга совершенно по-разному. Они могут общаться исключительно по техническим вопросам и вообще разделить их между собой. Почти не имеет никакого значения, кем являются эти люди. Если они выполняют свою работу согласованно, результат их работы всегда будет постоянным.

Там, где работа связана с более динамичными взаимоотношениями, модель поведения командных ролей двух людей всегда сказывается на результате работы. Если один человек становится агрессивным и властным, другой может ответить дипломатичным и примирительным поведением, которое ведет к разрешению спора; но если на брошенный вызов последует ответный вызов, это приведет к неразрешимому конфликту.

Когда встречаются два незнакомых человека, они неохотно раскрывают свое истинное лицо, но очень скоро, конечно, станет понятно, кто есть кто. Прежде всего, проявятся их основные, характерные командные роли. Обычно люди не отступают от своей излюбленной роли, пока у них не появляются выгодные причины. Поэтому, взаимоотношения в рамках одной роли характерно для общения незнакомых людей или тех, кто никогда не будет менять свое поведение по отношению к определенному человеку. Поведение всегда очень характерно.

Многоролевые взаимоотношения

Существуют, однако, и более замысловатые взаимоотношения. Некоторые люди в быту и на работе совершенно разные. У начальника Мотиватора/Генератора Идей может быть подчиненный, который соответствует роли Вдохновителя Команды/Аналитика. Основной тип их взаимоотношений носит директивный характер. Мотиватор контролирует работу Вдохновителя Команды. Начальнику приходит в голову идея, реализация которой может иметь важные последствия, если конечно, пройдет по плану. «Давай я опробую эту идею на тебе», - говорит начальник своему подчиненному, и взаимоотношения утрачивают Директивный характер. Генератор Идей советуется с Аналитиком.

Этот переход с одних командных ролей на другие мы называем «многоролевыми взаимоотношениями». Люди изучают друг друга в течение некоторого времени и потом начинают понимать, как общаться в самых разных ситуациях во взаимных интересах и для Удовлетворения взаимных потребностей. Команда из двух человек, поддерживающих многоролевые взаимоотношения, может действовать в рабочей обстановке более эффективно, чем крупные по составу, но негибкие в использовании ролей команды. Этим можно объяснив дорогостоящую ошибку, которую допускают при планировании карьеры сотрудника топ-менеджеры, заключенную в том, что людей рассматривают изолированно от коллег. Это можно сравнить с шахматной партией, в которой участники игры обдумывают только отдельные ходы и игнорируют силу шахматных комбинаций.

Описание взаимоотношений командных ролей ограничено одноролевыми взаимоотношениями по нескольким причинам. Основная заключается в том, что об одноролевых взаимоотношениях легче говорить; мы накопили о них массу информации и теперь их можно прогнозировать. И наоборот, многоролевые взаимоотношения требуют нового исследовательского опыта, которого еще нет. Его появление требует большой искушенности. Если в семейном бизнесе участвуют близкие родственники, необходима тонкая корректировка сложившихся взаимоотношений. Без нее исход дела будет решаться при помощи обычных законов, регулирующих взаимодействие командных ролей. И последствия неудачи могут быть катастрофическими, потому что ставки слишком высоки.

Взаимоотношения одной роли включают в себя модель поведения, которая будет проще модели, с которой бы нам, как исследователям, хотелось бы иметь дело. Утешит, однако, то, что полученные данные применимы к самым различным типам рабочих взаимоотношений. Люди самовыражаются самым обычным образом, и поэтому, на основе информации от коллег, мы можем прогнозировать результаты их поведения.

Приведем раскладку основных сил на работе, по степени их воздействия на взаимоотношения между командными ролями и тремя должностными уровнями - начальником, примерно равным с ним но должности человеком и подчиненным. Существенно, что взаимоотношения сторон не обязательно одинаково важны для них. Например Координатор может хорошо взаимодействовать с начальником-Мотиватором и добиваться высоких результатов в работе. С другой стороны, Мотиваторы не любят подчиненных-Координаторов и предпочитают более покладистых Вдохновителей Команд. Предпочтительные взаимоотношения для каждой командной роли рассматриваются вместе с взаимоотношениями, наиболее провоцирующими конфликт.

Взаимоотношения с Мотиваторами

Мотиваторы вносят определенные проблемы во взаимоотношения людей на работе. В их активе - стремление к достижению успеха в жизни. Они чаще, чем другие представители командных ролей, получают продвижение по службе. Однако многие фирмы, которыми управляют Мотиваторы, испытывают трудности с персоналом, в Совете директоров происходят перебранки, а производственные отношения характеризуются постоянными проблемами. Несмотря на все это, они добиваются успеха в бизнесе. И при увольнении с работы Мотиваторов, взаимоотношения между сотрудниками часто улучшатся, но страдает бизнес. Решение проблемы заключается в том, чтобы уделять больше внимания сотрудникам, с которыми работают Мотиваторы, усиливать их межличностную устойчивость и развивать у них многоролевые взаимоотношения.

Мотиваторы чувствуют себя наиболее комфортно, когда начальник не вмешивается в их работу, но при необходимости может помочь советом. Координаторы обладают качествами и зрелостью, необходимыми для эффективного взаимодействия со всеми, кроме самых сложных в общении Мотиваторов (а иногда даже и с ними!). Аналитики могут быть эффективными руководителями Мотиваторов при условии, что они достаточно мудры и заслужили уважение подчиненных. Во взаимоотношениях Мотиватора с руководителями другого типа возможны осложнения. Мотиваторы, как никто другой из представителей остальных командных ролей, склонны к нагнетанию напряженности в производственные взаимоотношения. Это особенно не нравится Реализаторам. Их раздражает Мотиватор, когда тот нарушает работу хорошо отлаженной системы.

Во взаимоотношениях Мотиваторов с равными по положению сослуживцами следует отметить, что они ценят динамичных коллег, с которыми можно обменяться короткими острыми репликами. Для этого лучше всего подходят Исследователи Ресурсов. Взаимодействие Мотиваторов с ними намного плодотворнее, чем с представителями другой творческой роли - Генераторами Идей. Генераторы Идей слишком погружены в собственные планы и воспринимают пикировку с Мотиваторами как угрозу своей самостоятельности.

Мотиваторам в качестве подчиненных лучше всего подходят Вдохновители Команд, которые легче других мирятся с доминированием Мотиватора и даже могут манипулировать боссом. Контролер может хорошо взаимодействовать с Мотиватором, хотя всегда существует опасность, что их отношения могут стать напряженными. Хорошими подчиненными для Мотиваторов являются Реализаторы при условии, что они не вспоминают предыдущего руководителя. Менее других Мотиватору подходит Координатор. Причина - в расхождении их стилей поведения, особенно когда их взаимоотношения становятся слишком близкими. Координатор часто может взять на себя решение большинства вопросов по взаимодействию с другими людьми при выполнении четко поставленной Мотиватором задачи. Хотя при этом действия Координатора могут быть оценены Мотиватором-начальником как слишком медлительные и недостаточные. Похоже ведут себя Мотиваторы по отношению к Аналитикам. Но вероятность конфликта стилей поведения между ними значительно меньше. Мнение Аналитиков легче проигнорировать, их роль часто вообще сводится к нулю.

Взаимоотношения с Генераторами Идей

Настоящие Генераторы идей обычно отторгаются трудовым коллективом. Им сложно приспособиться к системе до тех пор, пока они не изменят свою сущность. Но это изменение может привести к утрате потенциала. Необходимо, чтобы кто-нибудь руководил действиями Генератора Идей, был его покровителем и защитником. Идеальный начальник для него - Координатор. Генераторы идей умеют открывать таланты и знают, как и когда их использовать. Благожелательный и всегда готовый оказать поддержку Вдохновитель Команды также может быть успешным руководителем для Генератора Идей. На другой стороне этой иерархической лестницы находятся Мотиваторы и Реализаторы, которые в качестве руководителей проявляют к Генераторам Идей полную нетерпимость. Поскольку в жизни Мотиваторы и Реализаторы часто возглавляют различные компании, Генераторы Идей уходят с работы, так и не достигнув высоких управленческих должностей, и если они возвращаются вновь, то уже только в качестве Консультантов.

Генераторы Идей стимулируют коллег по работе и хорошо взаимодействуют с Координаторами, Исследователями Ресурсов и Вдохновителями Команд, то есть с исполнителями социальных ролей. Совсем другие отношения у них с исполнителями интеллектуальных ролей. Теоретические битвы характерны для их отношений с Аналитиками и другими Генераторами Идей, несмотря на внутреннюю близость. Дебаты могут привести к появлению новых интересных идей. Но опыт свидетельствует, что их работа будет неэффективной, пока не найдется настоящий руководитель. Хуже всего у Генераторов Идей складываются отношения с Реализаторами. Их основные цели и ценности почти не совпадают, а методы работы вступают в противоречие. Если их взаимоотношения не формализованы, проблемы так и останутся нерешенными.

Ситуация меняется, когда Реализаторы являются подчиненными. Если начальник - Генератор Идей, а подчиненный - Реализатор, то работа такого тандема бывает очень эффективной. Если какая-либо идея заслуживает практического применения, Реализатор непременно ее осуществит. Генератор Идей, сможет отличить плодотворную идею от иллюзорного прожекта. У Генератора Идей складываются хорошие взаимоотношения с Аналитиком в качестве подчиненного. Различное служебное положение исполнителей этих ролей в данном случае имеет положительное значение. Как коллеги по работе, они спорят между собой. Но если отношения иерархичны, Генератор Идей может заявить: «Попробую-ка я проверить эту идею на тебе». Аналитик действует как катализатор. Это помогает не только разрабатывать новые идеи, но принимать правильные решения.

У Генераторов Идей не очень хорошо складываются отношения с подчиненными Мотиваторами и Исследователями Ресурсов. Они способны увести Генератора Идей в сторону от выработанного им способа решения проблем и принятия решений и толкают к опрометчивым поступкам.

Взаимоотношения со Специалистами

Специалисты гордятся своей работой и умением регулировать производственную деятельность. Возможно, есть доля правды в том, что им не нужны ни начальники, ни коллеги по работе, ни подчиненные. Но в жизни они вынуждены взаимодействовать с окружающими, поскольку «нельзя жить в обществе и быть свободным от него». Ключевым фактором являются возможности и свобода, которые руководитель может предоставить Специалистам. Специалистам нужны руководители, которые верят в их профессионализм и ценят его. Так ведут себя Реализаторы. Специалисты хорошо уживаются с такими руководителями, которые дают им свободу действий, делегируя свои полномочия. Поэтому они хорошо взаимодействуют с Вдохновителями Команды и Координаторами. Противоположная ситуация возникает, если руководителями являются Исследователи Ресурсов и Мотиваторы. Ни те, ни другие не готовы смириться с самоуправлением Специалистов на своей территории. Вмешательство в работу Специалистов не воспринимается Специалистами как помощь, и результаты такого взаимодействия оказываются негативными.

Самые лучшие взаимоотношения у Специалистов складываются с Реализаторами и Вдохновителями Команд. Им легче всего удается достигнуть взаимного Уважения. Все меняется, когда на сцене появляются

Генераторы Идей. Любую проблему они рассматривают как личный вызов, который должны принять, несмотря на то, что проблема находи гея в компетенции Специалиста. Вскоре между идеями и практическим опытом возникают конфликты. Среди равных по положению коллег конфликты такого свойства разрешить совсем не просто.

В отношениях с подчиненными Специалисты предпочитают тех, кто уважает профессионалов и соблюдает установленные правила поведения. Дуэт Реализаторов и Вдохновителей Команд, с которым Специалисты успешно взаимодействуют, подходит им и в качестве подчиненных. Генераторы Идей в этой ситуации представляют собой большую проблему, потому что пренебрегают соблюдением установленных правил, предпочитая всесторонний подход к исследуемому вопросу, что Специалист-руководитель воспринимает как форму неповиновения.

Взаимоотношения с Вдохновителями Команды

Легче всего взаимодействовать с Вдохновителями Команды. Любые проблемы, которые могут возникнуть в процессе производственных отношений, лучше отнести к издержкам эффективной работы, чем к не совместимости людей.

В идеале Вдохновители Команды должны подчиняться сильному руководителю-Мотиватору, а не тем руководителям, чья решимость к активным действиям остается под вопросом.

Вдохновители Команды, будучи коллегами по работе, хорошо сочетаются с различными командными ролями. Они успешно взаимодействуют с другими Вдохновителями Команды, оказывая друг другу взаимную поддержку и добиваясь максимального результата. Они также полезны для Генераторов Идей, помогая им разрабатывать новые идеи и способствуя их продвижению в жизнь. Присутствие Мотиваторов может дестабилизировать их взаимоотношения и вывести из душевного равновесия Вдохновителей Команды. Мотиваторы начинают доминировать и уже перестают быть «коллегами» по работе.

Вдохновители Команды как руководители любят самостоятельных подчиненных, которые не ждут указаний в работе и при этом не являются для них конкурентами. Этим требованиям лучше всего соответствуют Специалисты. Мотиваторы и в этом случае являются исключением и создают атмосферу замешательства. Они достаточно самостоятельны, но как их остановить? Мотиваторы оказывают давление на руководителей - Вдохновителей Команды. Возникает угроза изменения статуса взаимоотношений.

Заканчивая эту рубрику, напомним читателю, что рассматриваемый материал охватывает только основные типы взаимоотношений между людьми. Отмеченные тенденции могут быть опровергнуты в том случае, если речь идет об этих ролях как о дополнительных ролях, и от степени развития личности.

А пока мы можем обсуждать, что необходимо делать, когда взаимоотношения не развиваются нормально, и какие действия следует предпринять для предотвращения возможных конфликтов.

Взаимоотношения с Исследователями Ресурсов

Коммуникабельные Исследователи Ресурсов терпимы и не очень привередливы в отношении коллег. При возникновении проблем они скорее признают свою ошибку, чем ввяжутся в конфликт.

Исследователи Ресурсов хорошо взаимодействуют с руководителями-Мотиваторами и спокойно выдерживают давление с их стороны. Однако, они не любят начальников, которые прежде всего ценят точность и держат своих подчиненных на коротком поводке. Поэтому им совершенно не подходят Контролеры и Специалисты в качестве начальников. В качестве коллег по работе они им не подходят тоже. Здесь проблема заключается в несовместимых различиях характеров и отсутствии почвы для компромисса. Исследователи Ресурсов с удовольствием работают с Реализаторами и Вдохновителями Команды, устанавливая основу для взаимного сотрудничества, при которой каждая сторона уважает чужое мнение.

Для идеальных взаимоотношений с подчиненными следователям Ресурсов более всего подходят Контролеры, которые компенсируют недостатки, связанные с их типичным поведением, когда Исследователи Ресурсов бросаются от одной работы к другой и оставляют за собой вереницу незаконченных дел. Им приходится проверять работу Контролеров. Обычно те делают все, что нужно. Исследователи Ресурсов могут работать с большим числом подчиненных, но эти: взаимоотношения не всегда будут эффективными. Дело в том, что подчиненные могут впустую тратить рабочее время, а Исследователи Ресурсов не найдут возможности скорректировать их деятельность.

Для Исследователей Ресурсов было бы полезно иметь подчиненных, которые бы самостоятельно переходили от выполнения одного задания к другому. Самыми лучшими могли быть Мотиваторы, но они совершенно не подходят Исследователям Ресурсов в качестве подчиненных. Терпимость Исследователей Ресурсов будет восприниматься Мотиваторами как поощрение их попыток составить конкуренцию начальнику. В итоге Мотиватор станет конкурентом Исследователя Ресурсов, и это приведет к нестабильным взаимоотношениям.

Взаимоотношения с Реализаторами

Поскольку Реализаторы отличаются постоянной готовностью к практической работе, они успешно взаимодействуют со многими типами людей и как руководители, и как коллеги по работе. Но если их взаимоотношения с другими не заладятся, это создает серьезные проблемы.

Реализаторы предпочитают, когда руководитель четко знают, чего они хотят. Особенно хорошо развиваются их взаимоотношения с Мотиваторами и Генераторами Идей, которым требуются грамотные подчиненные с организаторскими качествами. Реализаторы также успешно сотрудничают с руководителем-Контролером, который сумеет оценить их умение эффективно завершить работу, однако взаимоотношения развиваются не так успешно, когда Реализаторы становятся руководителями у Реализаторов. Это усложняет организационную структуру и ведет к бюрократии.

Реализаторы хорошо взаимодействуют с Координаторами, Аналитиками, Исследователями Ресурсов Контролерами и Специалистами. Однако не все взаимоотношения между коллегами развиваются одинаково хорошо. Реализаторы не всегда находят общий язык с другими Реализаторами и конфликтуют с Генераторами Идей. В последнем случае различия в opиентации, приоритетах и ценностях могут привести к напряженности в отношениях или открытому конфликту, если не будет выработан механизм урегулирования разногласий. К сожалению, в отношениях однородных по составу групп людей это вряд ли возможно без вмешательства третьей стороны.

Реализаторы стараются поддерживать с подчиненными формальные взаимоотношения. Уступчивые Вдохновители Команды часто лучше всего подходят Реализаторам в качестве подчиненных. Самые сложные взаимоотношения у них складываются с подчиненными Генераторами Идей и Исследователями Ресурсов, которые меньше других склонны проявлять уважение к традиционным системам и долгожителям на постах руководителей.

Вывод: На исследуемом предприятии присутствую одноролевые так и многоролевые взаимоотношение.

Заключение

Выполнен следующий объём работы.

В первой главе дана характеристика предприятия, организационные структуры, представлены рекомендации по ее совершенствованию

Во второй дан анализ и оценка внутренней среды, где были выявлены слабые и сильные стороны организации.

В третьей главе был проведен анализ внешней среды

В четвёртой главе показана разработка дерева целей

В пятой главе дана характеристика стиля руководства и выявление стиля в данной организации.

В шестой главе описан процесс мотивации.

В седьмой главе характеристика неформальных групп, в которой рассмотрены неформальные группы организации.

В восьмой главе конфликты и стрессы мотивации

В девятой главе межличностные взаимоотношения на рабочем месте.

На основании выше изложенного можно сделать вывод в том, что цель курсовой работы была достигнута.

Страницы: 1, 2, 3