Организация труда менеджера на примере кадрового агентства

1.                Диагностика и анализ ситуаций.

После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

С помощью анализа менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации. Иначе компании придется рано или поздно распутывать сложный узел проблем.

2.       Разработка вариантов решения.

После того, как проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки.

Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.

Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положениями организации.

3.       Выбор наилучшего решения.

После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути дела приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение связано с определенной долей риска, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственную интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск "в обмен" на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

4.       Реализация решения.

На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качествах).

5.       Оценка результатов и обратная связь.

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежде всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений [9, с. 142].

К личностным чертам менеджера относят: стрессоустойчивость, способность доминировать, стремление к победе, уверенность в себе, креативность, эмоциональную уравновешенность, ответственность, предприимчивость, надежность, независимость, общительность.

Охарактеризуем некоторые из названных черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных.

Важной чертой личности руководителя считается его независимость. Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие проблемы, однако не исключает учета мнений своих консультантов, коллег, подчиненных. Р.Л. Кричевским выделены характеристики управленческих работников, обуславливающие эффективность выполнения профессиональной деятельности. К их числу относятся:

1)       профессиональная компетентность;

2)       высокий уровень развития аналитических способностей;

3)       умение творчески реализовать накопленный ранее опыт применительно к новым ситуациям профессиональной деятельности;

4)       широта подхода к возникающим проблемам, долгосрочное предвидение;

5)       высокий уровень развития специальных способностей, связанных с управленческой деятельностью;

6)       высокое развитие внутренней мотивации к профессиональной деятельности;

7)       высокий уровень развития социального интеллекта как способности приникать в личность партера по взаимодействию;

8)       высокий уровень развития таких личностных черт, как уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, ответственность и надежность, креативность, инициативность, решительность;

9)       широкое использование элементов и приемов управленческого стиля;

10)  выраженная психологическая готовность к упорной работе, непрерывной учебе и самосовершенствованию.

Одно качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

1)       проблемно и перспективно;

2)       системно;

3)       практически и обоснованно;

4)       неконсервативно, нешаблонно;

5)       оперативно;

6)       последовательно и целеустремленно;

7)       самокритично.

Важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от эмоциональных оценок. Многочисленными исследованиями, проведенными в ведущих фирмах мира, определены требования к личности, благоприятствующие выполнению функций руководства:

1)       компетентность;

2)       достоинство и высшая ответственность во всех делах;

3)       чувство нового и умение рисковать;

4)       чувствительность и подвижность;

5)       высокая работоспособность.

Личность менеджера, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Нельзя говорить подробно о качествах личности руководителя вообще, т.е. в отрыве от конкретного содержания его деятельности и сопутствующих ей факторов [15, с. 76].

1.2 Функции управления

Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений. Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей представлен на рисунке 1.3. Некоторые исследователи выделяют и другие функции менеджмента, и в частности подбор кадров, осуществление коммуникации и принятии решений.

Одна из главных обязанностей менеджеров – определение будущего состояния организации и путей перехода в него. Именно из планирования "проистекают" все остальные функции менеджмента. И в то же время планирование – самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция [20, с. 397].

Понятия целей и планов — неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого в перспективе и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является "маршрутом" движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, календарные графики, промежуточные задачи.

Цели — это "маяк", конечные результаты; планы — "корабль", имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет "маяк" и "корабль"; это процесс определения целей организации и средств их достижения [7, c. 204].

Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель, или результат деятельности, организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), которая, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и, далее, операционный (уровень отделов).

Топ-менеджеры обычно отвечают за выработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. Тактические цели и планы составляют менеджеры среднего звена: главы основных подразделений или функциональных единиц. Так, руководитель подразделения формулирует тактические планы в рамках тех действий, что предписываются возглавляемой им структурной единице стратегическим планом руководства компании. В операционных (оперативных) планах определяются процедуры и процессы для нижних уровней организации, т. е. для отделов и работников. Менеджеры первой линии и мастера разрабатывают оперативные планы решения конкретных задач и осуществления конкретных процессов, необходимых для достижения тактических и стратегических целей.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов календарного планирования. Стратегические планы определяют, что предприятию надо делать в настоящее время и в течение некоторого предстоящего периода, чтобы достичь желаемого положения в будущем, исходя из возможностей изменения обстановки (внешней и внутренней среды).

То есть наиболее вероятное будущее с учетом желаемых целей проецируется в настоящее и, исходя из этого, ставятся цели и разрабатываются программы.

В этом принципиальное отличие стратегического управления от обычных долгосрочных планов, которые лишь экстраполируют сложившиеся тенденции "от достигнутого". Стратегическое планирование предполагает разработку программы активных действий в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды.

Стратегическое планирование осуществляется последовательно выполнением следующих этапов:

1)       определение глобальной цели (миссии) фирмы;

2)       постановка целей и установление их взаимосвязи;

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками;

-                   конкретность и измеримость;

-                   охват всех ключевых результатов;

-                   труднодостижимые, но реальные цели;

-                   четко определенный период времени;

-                   непосредственная связь с уровнем вознаграждения;

3)       анализ внешней и внутренней среды;

4)       разработка возможных альтернатив достижения цели;

5)       анализ альтернатив;

6)       выбор стратегии, включая: прогноз предполагаемых результатов;

7)       определение времени выполнения этапов стратегического плана, его ресурсное, структурно-организационное и кадровое обеспечение;

8)       выбор контролируемых показателей;

9)       назначение процедуры и сроков контроля и порядка корректировки стратегического плана [15, с. 56].

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Принципы организации ("как делать") — продолжение стратегии ("что делать") компании. Организационная структура — инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач.

Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Вертикальная организационная структура.

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов. Организационная структура определяется как комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграмме), являющейся визуальным представлением структуры организации.

На организационной диаграмме обычно отображается командная цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения.

Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достигаются в случае специализации сотрудников. Специализация в выполнении рабочих заданий, или разделение труда, — это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается.

Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников [22, с. 215]. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия.

Командная цепочка отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками.

1.                Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.

2.                Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.

3.                Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.

Ответственность — оборотная сторона "медали" властных полномочий. Ответственность — это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными "рычагами" руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера "перевешивают" ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов. Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру [4, с. 20].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9