Основные аспекты японского опыта менеджмента и возможности его применения в деятельности российских предприятий торговли и питания

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и нерациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некоторые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них — это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае отрицательных — никому не дает «потерять лицо».

Программы благосостояния работников

Многие японские компании обеспечивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, считая, что это личное дело каждого, но тем не менее молодым работникам, не имеющим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, оборудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и дает возможность использовать чувство коллективизма, или «группизм», максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционерам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости. Или важность программ благосостояния для работников становится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик.

1.4 Роль менеджеров в японской системе управления

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.). На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса. [1]

Если в западных (прежде всего американских) компаниях высшие менеджеры — это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент могут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом. Анализ происхождения около 9 тыс. руководителей и топ-менеджеров 520 ведущих японских компаний показывает, что таковыми, т. е. «людьми компании», или «внутренними выдвиженцами», можно считать свыше 80%. В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях является обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получение максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности, как в оперативном управлении, так и в стратегическом планировании. [4]

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают большей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.

Возникновение новых черт портрета высшего управляющего связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осуществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальными способностями — так называемая система «быстрого пути», расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приема в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и представителей профсоюза компании. Кроме того, появление новых черт социального портрета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого звена и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т. д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохраняться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в японских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руководства.

Как известно, подразделения и отделения многих японских компаний функционируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача — создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компаниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и подчиненных. [5]

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня — это в основном «люди компании», что значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения людей в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, дорогие служебные автомобили и т. д.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что долгое время японская система управления демонстрировала свою высокую эффективность и рассматривалась как западными, так и японскими специалистами как один из основных факторов экономических успехов страны. Однако резкое ухудшение экономической ситуации в 1990-е гг. подвергло ее серьезным испытаниям. Стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления, прежде всего области кадрового менеджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда и т.д. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии. Система разделения труда, его специализация делает возможным такой переход. В возрасте примерно 50 лет с работниками обсуждают дальнейшие перспективы: они могут выбрать переход в другую компанию, или оставаться в компании до достижения пенсионного возраста. Эта система основана на уважении к людям и заметно отличается от системы «нанял—уволил». Система вознаграждения меняется от принципа равного уровня для всех работников на внутреннем рынке труда с небольшими различиями в рамках статусной системы к системе, допускающей более существенные различия в соответствии с уровнем навыков и квалификацией.

2 Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО «Пилигрим»

Более полному раскрытию исследуемой темы, на мой взгляд, способствовало бы проведение более полной сравнительной аналогии методов управления, активно и широко использующихся японскими руководителями и основных принципов российского управления на примере конкретного предприятия( «Пилигрим» ). Но перед тем как непосредственно приступить к проведению сопоставительного анализа, на мой взгляд, стоит обратить особое внимание на краткую характеристику предложенной к рассмотрению предприятия.

2.1 Краткая характеристика организации «Пилигрим»

Компания «Пилигрим» находится по адресу:

г. Н.Новгород, ул. Июльских дней, 1

ЗАО «ЗСА», офис 202.

Тел./факс (8312) 77-56-37, 46-44-25

E-mail: lediplus@sandy.ru

Данная компания это одно из подразделений «Леди Плюс», которая после закрытия холдинга стала работать самостоятельно. «Леди Плюс» в свое время была эксклюзивным дистрибьютором в России по торговой марке «Бэлла» (женская гигиена). Несколько лет плодотворного сотрудничества «Леди Плюс» и дистрибьюторских компаний в России сделали её известной и продаваемой, с хорошей доходностью. Хотелось бы отметить, эти результаты были достигнуты без рекламы и продвижения торговой марки, а исключительно благодаря грамотной ценовой политике, сформированной руководством. Но ООО «Бэлла» не устраивало это ценообразование, они считали, что наценка на их продукцию у оптовых фирм очень высокая. Даже сейчас у них сохранилось мнение: «Чем дешевле продукция, тем больше объем продаж». Поэтому началось планомерное разрушение поляками устоявшейся ценовой политики и стратегии развития этого бренда в России. Это подтверждается регулярными нарушениями территориальных поставок товара (слив), скачки цен (резкое снижение цен в период так называемых акций). Поэтому данное направление перестало быть перспективным для холдинга, и как говорится «ничего вечного не бывает», а «Леди Плюс» приняло решение разорвать контракт с поляками. В дальнейшем холдинг «Леди Плюс» занялся другим бизнесом(недвижимость), а руководители «Пилигрима» смогли выкупить бизнес и начали работать автономно.

«Пилигрим» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным двумя лицами, имеющими одинаковые права, ввиду равных долей в уставном капитале. Они не отвечают по обязательствам данного общества и несут риск убытков в пределах стоимости внесенных вкладов. Прибыль и убытки в обществе распределяются пропорционально долям в уставном капитале. Учредительными документами этого общества с ограниченной ответственностью являются устав и учредительный договор. Руководство деятельностью компании осуществляется единоличным исполнителем, которым является коммерческий директор.

Руководящие должности в компании занимают: Козин Андрей Владимирович – генеральный директор, Кузьмин Вадим Александрович – коммерческий директор.

ООО «Леди Плюс» работает на российском рынке три года и позиционируется как брендовая. В настоящее время она тесно работает со следующими торговыми марками: «Bella», «Дикси», «Eveline», «Черлин», «Млади», «Биг софт», «Акварель», «Триумф», «Я самая», «SPA»,

«Aura», «Ситил», «Helen Harper», «Украинские промышленные продукты». Так как работа именно с этими вышеперечисленными брендами является основополагающей в сфере деятельности непосредственно самой фирмы, то, на мой взгляд, имеет смысл более подробно поговорить о каждой из торговых марок в отдельности и обозначить их основные характеристики для более полного и детального ознакомления со всеми направлениями деятельности организации.

«Пилигрим» представляет на рынке один из наиболее востребованных брендов – косметику известного польского производителя «Eveline cosmetics»(«Эвелин косметикс»). Фирма основалась в 1983 году, раскинув сеть своих заводов в городе Ляховицы, недалеко от Варшавы. При производстве косметической продукции «Эвелин» уделяет большое внимание подбору ингредиентов, которые производятся из лучшего косметического сырья таких фирм как Хенкель – Германия, Крода – Англия, Хербаполь – Польша, Роше – Швейцария. Ассортимент продукции фирмы очень богат, включает более 700 наименований, объединенных в две серии:

1 Белая (кремовая);

2 Декоративная

Наравне с «Эвелин» широкий спектр косметических средств дополняет продукция фирмы «Триумф», производитель «P.P.H. TF Cosmetics», Польша.

Но в прайсах компании «Пилигрим» можно найти и лечебную продукцию, к которой относятся средства для полости рта («Млади», «Акварель»), шампуни, бальзамы для волос, мыла, пены для ванн, скрабы и соли для тела («Черлин», «SPA»), а также средства личной гигиены («Я самая», «Aura», «Bella», «Дикси»).

2.2 Сравнительная характеристика ключевых принципов японского менеджмента и основных методов управления, используемых руководством компании «Пилигрим»

Японские компании всячески поддерживают идеи о том чтобы рассматривать себя в качестве «второй семьи», что находит отражение в идеологии японского менеджмента. Менеджерам же российских фирм подобные взгляды непонятны, поскольку работник и управленец часто меняют место работы и переходят в другие организации. В Японии же перемещение рабочей силы и менеджеров чаще проходит в рамках одной компании место работы меняется, но фирма остается той же. В этом большое преимущество организации, поскольку в течение срока своей службы в компании менеджеры получают возможность ознакомиться с различными подразделениями предприятия и лучше понимают деятельность организации в целом.

Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная система ранжирования, которая точно позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии независимо от того, что представляет собой организация или организационная единица (фирма, государственное учреждение), титулы и звания всегда обозначают одно и то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время проведения деловых встреч призван уточнить уровни участвующих сторон. В России же эта традиция тоже весьма развита и имеет достаточно широкое применение. Так и компания «Пилигрим» имеет в своем арсенале подобную методику работы с поставщиками и ,конечно же, с заказчиками. В рассматриваемой организации с огромным почтением относятся к титулам и званиям, но количество рангов и уровней по сравнению с японскими компаниями, безусловно, меньше и к тому же российских фирмах оно неодинаково, так, например, на разных предприятиях люди, в обязанности которых входят выполнение совершенно идентичных функций, имеют должности с различными наименованиями. Все это прежде всего напрямую связано со структурой организации, с определенной культурой, с количеством структурных подразделений и, безусловно, с числом людей, задействованных в процесс работы.

В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение. Так ив компании «Пилигрим» мотивация имеет главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей. Руководством компании «Пилигрим» в процессе работы с персоналом организации активно используются как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат премиальные выплаты, доплата за квалификацию, повышения уровня заработной платы, бонусные программы и т. д. Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы – возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все вышеперечисленные неэкономические способы стимулирования работы персонала также имеют место быть и активно используются в компании «Пилигрим». Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем вше декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу. Для активизации экономики в целом полагается сообразным при удовлетворении региональных и национальных потребностей расширение тех отраслей, продукция которых пользуется внешним спросом.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей — это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

Страницы: 1, 2, 3