Основные проблемы управления персоналом

Решение второй задачи обусловлено целесообразным трудовым поведением работника относительно рационального использования им рабочего времени, в том числе воплощенном в овеществленном труде (средствах производства). Основное условие решения этой задачи - заинтересовать работника беречь рабочее время при выполнении своих функциональных обязанностей. Такое согласование обеспечивается установлением конкретных сроков выполнения каждой конкретной работы, поэтому и процесс экономии рабочего времени должен с помощью конкретного механизма быть привязан к этим срокам. Досрочно выполненная работа зачастую не встраивается в технологическую цепочку, а выполненная с опозданием нарушает эту цепочку и рассогласовывает слаженные действия ее участников.

Например, Д.С.Синк рассматривает результативность как «понятие со многими свойствами и составными элементами». Существует по меньшей мере семь различных, но не обязательно взаимоисключающих критериев результативности «организационной системы»: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Анализируя процесс управления, Синк выделяет два основных вида деятельности: планирование и действие. После делегирования полномочий и исполнения контроля на более высоких уровнях управления самым важным элементом действия, по мнению Синка, становится мотивация персонала. На рисуноке 2 ПРИЛОЖЕНИЯ А приведен фрагмент общего процесса управления, разработанного Силадьи (1981 г.), раскрывающий роль мотивации персонала в результативности «организационной системы».

Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.

Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания и целеориентированной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, который предполагает соответствующее их стимулирование за достижение определенных параметров работ, согласованных с конечными целями, в том числе за выполнение работы точно в срок.

Целесообразную деятельность персонала можно организовать с помощью организационно-экономических факторов управления персоналом на основе трех составляющих: регламентации деятельности, оценки результатов работы сотрудников фирмы и соответствующей их мотивации.

Наконец, в качестве приоритетной задачи эффективного антропосоциального управления персоналом (относительно повышения целесообразной трудовой деятельности работников) нужно рассматривать также формирование благоприятного микроклимата в коллективе, или бесконфликтное управление.

Эта задача приобретает особую актуальность в коллективах, состоящих из работников, которые имеют разные взгляды на проблемы социального устройства и по-разному воспринимают одни и те же явления в силу различия их ментальности, воплощенной в этике труда.

Следует отметить, что любые конфликты нарушают целесообразную трудовую деятельность: отвлекают от стремления достичь высоких результатов, приводят к потерям рабочего времени, связанным с выяснением отношений, или к неэффективным затратам психической энергии, что отражается на целесообразности трудовой деятельности через снижение производительности труда; при этом ухудшаются условия для самореализации членов коллектива.

Создание благоприятного микроклимата, или бесконфликтного управления, предполагает прежде всего выявление условий для осуществления такого управления.

К ним относятся, во-первых, знание сложившихся в коллективе межличностных отношений (если он не вновь создаваемый);

во-вторых, изучение личностных качеств работников, обусловливающих их биосоциальную совместимость;

в-третьих, использование полученных знаний для управления процессом формирования микроклимата в коллективе (группе) сотрудников.

Таким образом, приходим к выводу, что источником целесообразной трудовой деятельности работников, обеспечивающим успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего времени.

Чтобы достичь такого усиления, следует глубоко исследовать структурную модель эффективного управления персоналом фирмы, показанную на рисунке 3 ПРИЛОЖЕНИЯ Б.

Ведущим фактором целесообразной трудовой деятельности сотрудников фирмы нам представляется корпоративная культypa целесообразного труда, формирующаяся в фирме через "внедрение" в сознание работников определенных ценностей. Именно специфическую корпоративную культуру (назовем ее, например, целесообразностью во всем) необходимо прививать коллективу фирмы, состоящему из работников с различными убеждениями и различной этикой трудовых отношений.

Однако основной ценностью, которую следует прививать работникам организации, является ценность целевого управления, т. е. причастность каждого сотрудника к получению конечного результата, от которого зависят благополучие фирмы в целом и его личное благосостояние. Это тем более важно, что большинство работников, привыкших в годы советской власти работать по принуждению и под надзором, не идентифицируют себя с фирмой, где работают. Чувство принадлежности к делам фирмы и качеству ее функционирования у них еще не развито, поэтому одних призывов и разъяснений важности для них и фирмы органичного соединения интересов не достаточно. Необходимы механизмы, способствующие привлечению сотрудников к работе именно в этой фирме. Речь идет, прежде всего, о том, чтобы работники ощущали систематическую заботу о себе как участниках основного процесса, т. е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных потребностей в продукции или услугах.

Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом - это корпоративная культура целесообразной деятельности, которая развивается как минимум по трем направлениям, способствующим формированию культуры. Первое направление - создание общей атмосферы причастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости, формируемой исключительно и в первую очередь усилиями высшей администрации фирмы на основе специально культивируемого стиля руководства. Второе направление - формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности, характеризующим уровень достижения целей фирмы посредством соответствующего оценочного инструментария. Третье направление - проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.

Схематически триада компонентов эффективного управления персоналом показана на рисунок 4 ПРИЛОЖЕНИЯ Б.

Структуру целевого должностного профиля можно представить в виде блоков (рисунок 5 ПРИЛОЖЕНИЯ В).

Первый блок - миссия и цель деятельности работника, занимающего конкретную должность. Речь идет о том, что работник должен видеть цель своей работы, другими словами, точно знать, ради чего он трудится в организации (в данном случае не имеется в виду вознаграждение).

Второй блок - основные направления трудовой деятельности работника, занимающего конкретную должность. Работник (руководитель, специалист) должен четко усвоить пути достижения цели, поставленной перед его должностью.

Третий блок - ожидаемые результаты действий. Работник должен четко представлять себе последствия своих действий и результаты собственной должностной деятельности, увязывая их с конечными результатами работы всего трудового коллектива, т. е. понимать влияние своих результатов на всю цепочку взаимодействий, обеспечивающих получение конечного результата деятельности предприятия.

Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля содержат информацию о механизме конкретного взаимодействия должности (вернее, занимающего ее работника) с другими звеньями цепочки, ориентированной на изготовление конечной продукции предприятия. В частности, работник должен точно знать, кто и какие претензии может предъявить к нему, если он несвоевременно или некачественно выполнит свою работу (четвертый блок), или к кому и какие претензии он может предъявить, если ему создали какие-либо помехи (пятый блок).

Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной культуры - создание в фирме атмосферы постоянной заботы о сотрудниках не только с помощью определенного (строгого, но доброжелательного) стиля руководства, но преимущественно с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.

Социальная политика на фирме должна быть направлена на удовлетворение потребностей работников в высоком качестве трудовой деятельности и создание максимально благоприятных условий для ее осуществления. Принципиальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно привлечение всех сотрудников к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива фирмы.

Характерным моментом такого оценивания является учет степени удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, через целевой социологический опрос, который должен дать информацию для составления реального плана социального развития коллектива фирмы.

Основным средством реализации стратегического управления фирмой являются люди. Поэтому система работы с персоналом относительно его активизации (управление персоналом) считается приоритетной для успешного функционирования фирмы. Любой работник имеет мотивацию активности, базирующуюся на потребностях.

В рамках целевого управления трудовой деятельности ориентирована на достижение конечных целей организации. Не имеет принципиального значения, что представляет собой работник, занимающий определенную должность в фирме, - он должен подчинить свое трудовое поведение достижению конечной цели путем улучшение параметров своей работы.

Механизм управления персоналом должен составлять суть организационно-экономических факторов эффективного управления фирмой. Поскольку он призван организовывать целесообразную деятельность людей с различной ментальностью, проявляющейся в трудовых отношениях, то основой этого механизма должны стать система регламентов и жестких оценочных технологий, непосредственно влияющих на поведение работников.

Систему жестких оценочных технологий можно рассматривать в трех аспектах: оценка результатов труда на базе его самоучета; квалиметрическая оценка персонала; целеориентированное стимулирование труда.

Схематически содержание организационно-экономических факторов эффективного управления в рамках совершенствования системы управления персоналом и целесообразной трудовой деятельности сотрудников представлено на рисунок 6 ПРИЛОЖЕНИЯ В.

Кратко опишем содержание каждого фактора относительно его практического использования в управленческой деятельности.

Система регламентов представляет собой известный и давно апробированный набор основных взаимосвязанных регламентов, обусловленных ориентацией деятельности всей организации, ее подразделений и каждого работника. Речь идет о таких регламентах, как статус организации, положения о деятельности подразделений и должностные инструкции, положения о внутреннем распорядке в организациях и др.

К недостаткам этих регламентов относятся недостаточная четкость и постоянное отставание от практики, ощущаемое всеми функционирующими структурами. Поэтому необходимо периодически пересматривать (как правило, один раз в год) регламенты в целях приближения к задачам, ежедневно решаемым на практике, в том числе под влиянием непрерывно изменяющихся внешних обстоятельств, которых невозможно избежать из-за открытости любой фирмы как социальной системы, которая функционирует как составляющая более крупной системы. В то же время должностные инструкции должны как можно точнее отражать реальное содержание функций, возлагаемых на работников.

Чтобы разрешить противоречие, возникающее в процессе выполнения сотрудниками фирмы их должностных обязанностей, предлагается два метода. Первый - применение целевого должностного профиля в качестве инструмента усиления целевой направленности должностной инструкции. Последняя должна заканчиваться описанием результатов, которых обязан достичь работник в результате выполнения своих функций. Так в должностной инструкции появится (в достаточно четком виде) целевая ориентация деятельности каждого сотрудника фирмы. Таким образом, целевой должностной профиль можно использовать для совершенствования должностных инструкций.

Второй метод - наличие постоянной информационной основы для совершенствования должностных инструкций. Такой основой является систематический учет выполняемых сотрудниками конкретных работ, который осуществляют по специальной методике.

Систематический самоучет выполненных работ как один из подблоков организационно-экономических факторов эффективного управления персоналом играет традиционную роль.

Однако не только рамки целевого управления могут обеспечить эффективное функционирование персонала многонациональных фирм. Существенное значение имеет второй, чисто человеческий аспект этой проблемы. Речь идет больше о биологической (природной), нежели о социальной составляющей человека, предопределяющей его тип поведения в группе или в коллективе. Каждый человек строит свое поведение в зависимости от собственных способностей и задатков. Выявить эту сторону поведения сотрудников разной ментальности и затем использовать ее в целях эффективного управления персоналом - актуальная задача стратега-менеджера фирмы, предполагающего работать в условиях другого государства с людьми, обладающими различным восприятием трудовых отношений.

Каждый работник должен знать, какого конечного результата от него ждут, быть заинтересованным в его достижении (для этого должна применяться система прогрессивных материальных и моральных стимулов - “компенсация”). Он может сообщить свои собственные соображения по поводу достижения им конечного результата (взять на себя обязательства по его достижению) в рамках ответственности за невыполнение обязательств (“штрафа”). Это требует от каждого работника высокой квалификации, знания механизма выбора стратегии и тактики поведения и умения пользоваться им, чтобы при известных “компенсации” и “штрафе” получить наибольший выигрыш как для себя лично, так и для предприятия. Поэтому экономические интересы работников выступают мощными двигателями экономического прогресса, приводят в движение экономический механизм. Несовершенство механизма управления персоналом как особым видом ресурсов - трудовым отрицательно сказывается на его эффективности использования в условиях нестабильной экономики.

1.  Таким образом, на основе анализа теоретических аспектов управления персоналом можно сделать следующие выводы:

2.  Отмечают два полюса роли человека в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы; человек как личность с потребностями; персонал, рассматривается с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем: экономические и социальные.

3.  Основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные. Условно последние могут быть разделены на две группы: функционирования и развития.

4.       Основой выработки кадровой стратегии и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала.

5.       Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптации и обучение персонала.

6.       Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональное использование кадрового потенциала; формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

7.       В крупных компаниях кадровая политика декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

8.       Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

В заключение первой главы можно сказать, что обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛЛОМ НА ПИМЕРЕ ОАО «МЫСКОВСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»

2.1 Характеристика ОАО «Мысковский завод металлоконструкций»

Открытое акционерное общество Мысковский завод металлоконструкций (далее МЗМК) является одним из немногих специализированных предприятий по выпуску металлоконструкций для районов Восточной Сибири и примыкающей к ней территорий.

Несмотря на трудности, возникающие на пути предприятия, за все годы своего существования ОАО "МЗМК" постоянно росло и развивалось, увеличивая объемы выпускаемой продукции, осваивая все более современные технологии.

Продукция нашего завода завоевало авторитет среди строительно-монтажных организаций благодаря высокой степени сходимости, качеству и удобства монтажа металлоконструкций.

Девяностые годы, как и везде в России для промышленных предприятий, прошли очень напряженно, но благодаря усилиям коллектива завода, жизнь ОАО "МЗМК" не замерла.

Открытое акционерное общество "МЗМК" входит в инфраструктуру строительной индустрии. Завод, построенный в 1976 году, является ведущим подрядчиком при освоении промышленной зоны Западной Сибири. Основной вид деятельности предприятия - изготовление различных видов металлоконструкций, современных модульных зданий (производственных цехов, ангаров, складов и т.п.), стеновых панелей, а также изделий для дорожной отрасли и пролетных строений автодорожных мостов.

Производственная мощность завода - 12 тысяч тонн металлоконструкций в год (расчетная - 90 тысяч тонн). Общая площадь территории 7,3 гектара. Инфраструктура включает в себя главный корпус (общая площадь - 5600 кв. метров), здание заводоуправления (3 этажа), котельную, гараж, склады и ряд подсобных помещений, собственные подъездные железнодорожные и автомобильные пути.

Деятельность завода полностью охватывает следующие этапы жизненного цикла продукции на стадиях проектирования, изготовления и обращения:

-        разработка чертежей КМД;

-        технологическая подготовка производства;

-        производство;

-        защита изделий от коррозии;

-        складирование и погрузка;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8