Особенности формирования корпоративной культуры организации
Важным моментом в анализе
организационной культуры является влияние внешней среды на организационную
культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию,
что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как
свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же
окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через
свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные
проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией
и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как
работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в
организации проблемы.
Процесс внешней адаптации
и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на
рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это
процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями
внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым
задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д. Используя
выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы,
помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации,
а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это
поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей
миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств
их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и,
таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других
работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в
третьих – может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое.
Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.
Процесс внутренней
интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по
работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы
и сосуществования в организации К задачам, с которыми неизбежно сталкивается
любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение
власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов,
«притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и др. Осуществляя коммуникацию и
взаимодействуя, члены группы, коллектива стремятся описать для себя окружающий их
организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или
застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения,
если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то,
что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.
Преодолевая
трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду,
организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются
общие для всех:
·
язык общения;
·
критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;
·
критерии и правила распределения власти и статуса;
·
правила неформальных отношений внутри организации;
·
критерии распределения поощрений и наказаний;
·
внутренняя идеология, то есть составляющие организационной
культуры.
Таким образом, организационная культура является сложным и
динамичным образованием, неизбежно возникающим в ходе жизни любой организации.
Организационная
культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками
фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер
жизнедеятельности организации.
Наиболее общим является определение организационной культуры, как
набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей
организации, видение сотрудниками целей и предназначения организации и его
места в этой организации. Неизбежность возникновения организационных культур
вытекает из того неоспоримого факта, что главнейшей составляющей организации
являются сотрудники.
Организационная культура многоэлементна и всегда структурирована,
она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу,
продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и
статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации; тренинговая
политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и
т.д. Собственно говоря, организационная культура – это атмосфера, в которой
пребывает организация, которая окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело
на работе. Культура организации – это комплекс систем, норм, ценностей, знаний,
символов, разделяемых большинством членов данной организации.
1.2 Значение организационной культуры в деятельности организации
Несомненно в жизни предприятия организационная культура имеет
особое значение. Значение культуры
возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях
людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.
Организационная культура может служить на пользу организации, создавая
обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению
нового. Современные руководители и управляющие рассматривают свою
организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать
инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они
стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все
сотрудники понимали и придерживались ее. Значительное влияние на
организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала
поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.
Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы
со стороны подчиненных. Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше
зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам
привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность
работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи,
родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность
перспектив Во многом может определять культуру организации культура ее лидера
(его личная вера, ценности и стиль). Лидерство – важный компонент
руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для
выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В
научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые
идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными
вопросами. Задача руководителя – стать не формальным, а подлинным лидером. Это
повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его
работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и
хороший управляющий. Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования
организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей
совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по
реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности
организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру
теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:
1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных
социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культур;
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют
эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);
3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной
группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.
Существование связи между организационной культурой и степенью
эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи.
Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур
и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры
с определенной моделью управленческого лидерства. Были выделены четыре типа
организационных культур:
1. Клановая культура;
2. Иерархическая культура;
3. Рыночная культура;
4. Эдхок – культура.
Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности
организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения
эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать
модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое
лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но
также является ее продуктом.
В условиях клановой организационной культуры особое влияние
уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов
организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным
переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники
воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает
друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия
и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного
типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.
Критериями эффективности организации являются единство и
сплоченность ее членов, поскольку в организациях этого типа, как правило,
востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и
наставника.
Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм,
предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы
рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои
цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип
организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых
ресурсов. В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли
новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.
Критериями эффективности организационной деятельности становятся
творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг,
результат.
Организация с иерархической культурой более ориентирована на
поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической
результативности. Как правило, этот тип организационной культуры
характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации.
Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами
процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и
результата. В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора,
организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной
деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные
поставки и спокойное существование.
Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на
внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным
критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения
задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода
ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Здесь лидеры выполняют
роли инициатора генератора, надсмотрщика, а критериями эффективности
организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение
целей; проигрыш конкурента.
Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы,
которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация
характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для
успешного функционирования организации должны быть не только более или менее
гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние
обстоятельства и внутренние условия. В том случае, если среди представителей
менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и
развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями,
организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие единого
понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы
оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов
деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам.
Таким образом, отсутствие или недостаток внимания к развитию
организационной культуры приводят к следующим тенденциям: у сотрудников такой
структуры отсутствует представление о своей миссии, а именно на ее основе
вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений. Миссия
организации представляет набор концептуальных положений в обобщенной форме
раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия должна быть
четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена всем
участникам организационной деятельности. Члены организации должны ясно
представлять критерии оценки своей деятельности, которыми являются
декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это
отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают
условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду.
Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы
относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что
закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне
управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях.
Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между
формальными и неформальными лидерами.
Организационная культура включает в себя культуру управления.
Культура управления, как и организационная культура в целом должна
соответствовать направлению деятельности организации и тому, какой организация
должна быть в идеале, то есть соответствовать стратегическим целям организации
и способствовать их реализации. Стратегия организации, опирающаяся на
требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает
культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой
интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.
Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции,
фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она
более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный
контроль, минимизирует риск и конфликты.
Организационная культура – важнейший элемент в структуре
организации. Организационная культура определяет и направляет всю систему
взаимоотношений с внешней и внутренней средой. От организационной культуры
напрямую зависит, во-первых, то как персонал организации взаимодействует с
клиентами, и, следовательно, тот образ организации, который складывается во
внешней среде. Во-вторых, от организационной культуры зависит стиль
взаимоотношений внутри организации, и степень удовлетворенности трудом и
эффективность организации в целом.
1.3 Процесс и задачи управления
культурой организации
Управление
культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в
ней, которое может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в
культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание,
или изменение культуры. Для построения
организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного
развития, руководство должно предпринять ряд шагов.
В процессе планирования организационной культуры возможно использование
следующих подходов:
внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора
персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;
когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на
планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни
иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию
деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность,
неформальные модели лидерств;
символический подход – предполагает наличие в организации особого
языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории
организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;
побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к
системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты
может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных
качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и
управленческой карьеры в организации.
Основными задачами планирования культуры предприятия являются
создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и
партнерства, соблюдение интересов государства и общества. При планировании
культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за ее пределами.
Для определения имеющейся и желаемой организационной культуры
нужно знать о различных подходах к описанию организационной культуры.
Что касается типологии организационной культуры, то, в литературе
на сей счет существует несколько подходов. Практическая значимость
идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:
1)
знание типа организационной культуры, ее особенностей дает
возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения
руководства, внешние события;
2)
знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся
организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей
позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения,
совершенствования организационной культур.
Рассмотрим некоторые из них немного подробнее.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре
параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:
·
Индивидуализм/коллективизм;
·
Дистанция власти;
·
Стремление к избежанию неопределенности;
·
Мужественность/женственность.
Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и
выявить ведущий тип организационной культуры.
По признаку
«индивидуализм / коллективизм» оценивается степень интеграции
индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной
зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности
организации за своих работников. Следовательно, если коллективистская культура
организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то
индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
(Характеристика коллективистской и индивидуалистской в прил. 4)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|