Особенности формирования корпоративной культуры организации
Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди.
Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа
организационной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость
получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены
следующие типы организационной культуры.
1. Культура
высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип
господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве,
управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди
называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и
получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или
нет.
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную
деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю
обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента,
стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не
отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в
магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой
торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная
связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная
перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной
культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова
«делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа
распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на
предприятиях коммунального хозяйства.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и
руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска,
деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое
внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание
уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим
усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь
техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций,
занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных
организациях. [4]
Все перечисленные подходы к типологии организационной культуры.
можно классифицировать на механистическую, органическую, предпринимательскую и
партисипативную [34.C.13–16.]. (см. прил. 6)
Механистический подход к проектированию организации
характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным
принятием решений, узко определенной ответственностью в работе, когда
используется рутинная технология, то есть низкая неопределенность того, когда,
где и как выполнять работу, и имеется несложное и нединамичное внешнее
окружение. Механистическую организационную культуру можно считать синонимом
бюрократии. Немецкий социолог и экономист М. Вебер сформулировал понятие
бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.
Бюрократическая организация предстает как совершенная система рационального
разделения и предельной стандартизации деятельности, что, по мнению М. Вебера,
является верным залогом ее эффективности.
Свои преимущества, например такие, как универсальность,
предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать
при следующих условиях:
– в организации известны четкие цели и задачи;
– работа в организации может делиться на отдельные операции;
– общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы
позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
– выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
– денежное вознаграждение мотивирует работника;
– власть руководителя признается как законная;
Примерами адекватного применения механистической культуры является
армия, конвейерное производство, государственная система здравоохранения.
Органический подход к проектированию организации характеризуется
слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,
децентрализацией и участием работников в принятии решений, широкоопределяемой
ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством
уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях,
когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда,
где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
[7. С. 104–111]. Органический подход позволяет организации лучше
взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е.
является более гибким. Большинство специалистов видят в органическом подходе
будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако, руководители
должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует
конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. Не
существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор,
соответствующий меняющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.
Трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов
организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов
считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации
предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации,
построенные на «участии работников в управлении», или так называемые
партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов
самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других
членов или частей организации.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников
всех уровней в управлении предполагает:
1.
Участие в принятии решений;
2.
Участие в становлении целей;
3.
Участие в решении проблем.
Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных
советов научно-технического, технико-экономического и управленческого
характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех
руководителей, при которых они создаются.
Советы имеют следующие функции:
1.
Несут ответственность за координацию деятельности подразделений;
2.
Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в
нем с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или
двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо
«своего» совета еще в двух – «нижнем» и «верхнем»);
3.
Определяет политику (правила и процедуры) подчиненных им
подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Важно отметить, что советы принимают решения только относительно процессов,
происходящих на их уровне. При правильно организованной работе участие в
управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего
количества альтернатив привносит больше опыта в обсуждение. Участие развивает
творческое отношение, обогащает работу в целом.
Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия
способствовали развитию особого типа организаций, получивших название
предпринимательских.
Появление этих организаций было связано с необходимостью создания
реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска
и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также
требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя
ответственности за создание этих экономических ценностей. Термин
«предприниматель» был введен французским экономистом Ришаром Контиллоном,
жившим в начале восемнадцатого века. И с тех пор это слово означает человека,
который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с
разработкой новой идеи, новой продукции, нового вида услуг, предлагаемых
обществу.
Структура управления предпринимательской организацией
характеризуется малым количеством уровней и гибкостью. Деятельность такой
организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе
эффективности. С точки зрения организационного построения, предпринимательские
структуры базируются на индивидуальной инициативе. В предпринимательстве
индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности.
Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся
организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей
позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения,
совершенствования организационной культур.
Изменение –
это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей
жизни. Изменение культуры организации влечёт за собой изменение поведения
каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие
группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют
в виду только общие фразы типа: «передавать больше власти подчинённым», «уделять
больше внимания новшествам» и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями
как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их
собственную уникальную психологию.
Из-за недостатка
исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.
Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не
могут влиять на этот процесс, так как требуются сложные методы, редкие навыки,
и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить,
преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны. Однако
существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если
компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто
считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как
легко и быстро могут быть сделаны эти изменения.
Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших
временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны
жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность
в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации
культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации),
символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных,
системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и
совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях
видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим
руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц,
реализующих процесс изменений). Очень важно знать как проводить изменения.
Существует методы изменения культуры организации:
ü изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
ü изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
ü перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
ü изменение критериев стимулирования;
ü смена акцентов в кадровой политике;
ü смена организационной символики и обрядности.
Основная проблема заключается в определении и преодолении
первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ
мыслей, необходимый для осуществления изменения. Осуществление изменения
требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего заключается в
обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным, оно должно быть официально
и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди
искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Примером
установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового
распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений
подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и так далее. Нормы
и ценности, культивируемые руководством, передаются и закрепляются через
определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Среди методов поддержания
организационной культуры следует отметить следующие [8, С. 74]:
1. Декларируемые менеджментом лозунги,
включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее
отношение к своим членам и обществу;
2. Ролевое моделирование, выражающееся в
ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично
демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом
поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать
других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной
культуры;
3. Внешние символы, включающие систему
поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.
Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом,
расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее
значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении
работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий
(хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение,
более ценимые организацией;
4. Истории, легенды, мифы и обряды,
связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися
членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации,
выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного
фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К
обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива,
проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния
на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы
представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения
могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют
как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и
спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение
влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;
5. Система стимулирования. Принципы построения системы
стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то
поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты,
в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.
Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку
даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет
резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Знание типа организационной культуры, ее особенностей дает
возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения
руководства, внешние события. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся
организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей
позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения,
совершенствования организационной культур.
Изменение культуры организации влечёт за собой изменение поведения
каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Изменение культуры
– дело трудное, требующее больших временных усилий. Важно гарантировать
уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей
нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять.
Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения,
повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности,
помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей
предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению
культуры.
2. Проблемы формирования организационной культурой
2.1 Объект и методы исследования
В качестве объекта исследования выступает организация ОАО «НЭТА».
Цель исследования: проанализировать существующую организационную
культуру.
Задачи:
1.
Выявить особенности организационной культуры;
2.
Выявить круг проблем организации;
3.
Составит блок рекомендаций на основании полученных данных.
Предметом исследования является организационная культура ОАО «НЭТА».
Изучение сложившейся организационной культуры является
предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует
ответить на два вопроса:
1.
Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2.
Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную
руководством стратегию организационного развития?
Выяснив желательное или декларируемое состояние организационной
культуры и определив ее сегодняшнее актуальное состояние, можно принять решение
о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в
желательное.
Краткая характеристика ОАО «НЭТА»
НЭТА, одна из ведущих компаний на
российском рынке информационных технологий, была создана в 1993 году. Отделения
компании НЭТА действуют сегодня в семи городах России: Барнауле, Екатеринбурге,
Кемерове, Красноярске, Новокузнецке, Новосибирске, Перми. В штате
компании – более 1100 сотрудников. Более 200 сотрудников компании являются
сертифицированными специалистами.
В каждом регионе отделение НЭТА – это один или
несколько магазинов, отдел системной интеграции и сервис-центр.
Основные направления деятельности компании НЭТА:
– производство компьютеров НЭТА,
– поставки компьютерной и офисной техники,
– полный комплекс услуг и решений в области
системной интеграции,
– ремонт и сервисное обслуживание техники.
Производство компьютеров НЭТА
сертифицировано Госстандартом России, соответствует международному стандарту
качества ИСО 9001–2000. В 2005 году компьютеры НЭТА завоевали диплом «100 лучших
товаров России».
Розничная сеть компании НЭТА
сегодня – это 12 фирменных магазинов в семи крупных городах России. Ежегодно
все магазины НЭТА посещают более чем 1200000 человек. В компьютерных магазинах
НЭТА можно получить консультацию квалифицированных продавцов и приобрести
полный ассортимент техники от надёжных мировых производителей компьютерной,
офисной техники, периферийного и сетевого оборудования, расходных материалов,
программного обеспечения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|