Особенности подбора и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников ВУЗов

2.4 Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. (условия трудового контракта оговариваются в процессе собеседования). Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется к кандидату [18].

В настоящее время для регулирования отношений работодателя с работниками все шире используется контрактная система найма. Контрактная система гарантирует работнику на период действия контракта занятость, налагает на администрацию обязанность предоставить ему работу, обеспечить условия труда и соответствующую оплату.

В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком (согласно ст. 21,22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта), испытательный срок может быть установлен до трех месяцев, в отдельных случаях до шести) [19]. Такой подход дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

Прохождение испытательного срока, является, последим экзаменом для кандидата. В период испытательного срока, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких либо последствий для организации. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не принять кандидата на постоянную работу [18].

Деловая оценка кандидатов – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кандидатов (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

-                      выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого кандидата на вакантную должность;

-                      разработка возможных путей совершенствования деловых и личных качеств кандидата на вакантную должность:

-                      определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка кандидатов на вакантную должность может помочь в решении ряда дополнительных задач:

-                      установление обратной связи с кандидата на вакантную должность по профессиональным, организационным и иным вопросам;

-                      удовлетворение потребности кандидата на вакантную должность в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

-                      Оценку кандидатов на вакантную должность (анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту учебы);

-                      Текущую периодическую оценку сотрудников организации (оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижение этих результатов; анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени (в период испытательного срока)).

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

-                      Разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

-                      Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого кандидата на должность, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

-                      Определение времени и места проведения деловой оценки;

-                      Установление процедуры подведения итогов оценивания;

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для оценки, и проводит оценочную беседу с кандидатом на должность. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидата [4].

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические для нормы труда для конкретного рабочего места или конкретной должности.

По истечению испытательного срока проводится оценка кандидата (достижения поставленных целей, и степень их выполнения). При формировании оценки обобщаются: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемым сотрудником; подчиненных; специалистов в области деловой оценки. При подведении окончательных итогов выносится решение - либо о приеме на постоянную работу, либо, если кандидат не справился с поставленными целями и задачами увольнение по ст. 23 КЗоТ РФ.

3. Понятие адаптации

Адаптация молодых сотрудников на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашем регионе не достаточно серьезно воспринимается руководителями турфирм на протяжении долгого периода. До сих пор многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Поэтому целью данной части дипломной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

Кроме того, данные из Интернет использованы при составлении практической части анализа работы в области адаптации персонала. Цели адаптации и обоснование ее необходимости.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам [6].

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение молодого сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [7].

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация "процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды" [13]. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: "процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях" [15]

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

-         уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-         снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-         сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужным, то они могут отреагировать на это увольнением;

-         экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-         развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [15].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [1].

3.1 Адаптация: виды, этапы

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1.     По отношениям субъект-объект:

-         активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

-         пассивная когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2.     По воздействию на работника:

-         прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

-         регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3.     По уровню:

-         первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

-         вторичная — при последующей смене работы.

Автор статьи "Методы адаптации персонала" В. Волина выделяет также еще два вида адаптации:

-         адаптация работника в новой должности;

-         адаптация работника к понижению в должности;

4.     По направлениям:

-         производственная;

-         непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова. [приложение 3]

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [5].

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [14,5].

Связь понятий "адаптация" и "профориентация". Имеется множество определений понятия "адаптация", равно как и понятий "профориентация" и "введение в должность". Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы.

Например, автор учебного пособия "Практический менеджмент персонала" В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия "введение в должность", полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров — "обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей". Само же введение в должность Веснин определяет как "совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими" [5].

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет "профессиональной ориентацией". Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).

Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как "приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде" [5]. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими.

Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как "систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям" [15]. То есть, согласно Кибанову, профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу.

Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы, и с их мнением, по-видимому, стоит согласиться, считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия "введение в должность" и "профориентация" во всеобъемлющий процесс "первого уровня" — адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой "классический" автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его "профориентация" — это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является "практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации" [1].

Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться вторым определением ориентации как этапа адаптации. Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6