Подход к определению стратегии предприятия: сущность и классификация

Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.

3. Подходы к разработке стратегии

Единых рецептов выработки стратегии нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.

Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.

Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:

·                   определенная функция, которая наиболее развита в данной организации;

·                   ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;

·                   стратегические способности.

Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:

·                   полностью осознано;

·                   спонтанно;

·                   частично осознано, частично спонтанно.

В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:

·                   первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;

·                   специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);

·                   руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;

·                   руководители основных подразделений;

·                   комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;

·                   заинтересованные лица.

В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:

·                   совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;

·                   постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).

4. Стратегический анализ

SWOT – анализ

Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов Strength, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски означает соответственно "сила", "слабость", "возможность", "грозы").

На основе SWOT-анализа можно ответить на следующие вопросы.

·                   Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?

·                   Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?

·                   Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?

·                   На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?

·                   Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?

·                   Каких угроз нужно опасаться больше всего?

·                   К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

·                   Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей?

Сила - это, то в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью и прочее.

Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должны быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и прочее.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.

Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиции соперников и прочее.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и прочее.

Выделяя возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно определить следующие параметры:

·                   характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;

·                   степень и вероятный срок существования;

·                   ценность (опасность)

·                   степень влияния на организацию.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Все это находит свое отражение в SWOT-матрице.

SWOT-матрица

Таблица 1

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию  на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реакции (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

Матрица позиционирования возможностей.

Таблица 2

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующих ситуаций.

Матрица позиционирования угроз.

Таблица 3

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления.

При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.

Анализ макроокружения организации

Анализ внешней среды, позволяющий достаточно точно прогнозировать перспективы ее изменений и своего положения, проводится с 1930-х гг. он должен осуществляться на всех уровнях и во всех подразделениях и службах с целью оценки всех значимых элементов окружения для выявления возможностей и угроз, стратегических неопределенностей, альтернатив.

Внешняя среда состоит из макро-, мезо-, микроокружения.

Анализ макроокружения включает:

·                   его всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений;

·                   их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Такой анализ позволяет:

·                   лучше понимать значение происходящих в организации событий, действовать как система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы, сосредоточивать внимание на первых признаках стратегических перемен;

·                   точнее оценить обстановку, в которой функционирует организация, роль национальных и международных влияний;

·                   повысить качество принимаемых стратегических решений.

Для исследования макроокружения чаще всего используют методы PEST-анализа (от английских слов "политико-правовой", "экономический", "социокультурный", "технологический").

1. Политико-правовой анализ имеет в качестве объектов:

·                   политический режим в стране и степень его стабильности;

·                   общую политическую ситуацию, особенности политической борьбы и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

·                   участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, отдельных соглашениях, которые могут влиять на положение организации;

·                   основные политические партии и общественные объединения, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

·                   крупнейших политических деятелей и их ориентацию;

·                   характер взаимодействия политики и бизнеса;

·                   обстановку в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику;

·                   общую стабильность правовой системы;

·                   национальное законодательство (коммерческое, налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза;

·                   специфику учреждения и преобразования фирм, а также создания совместных предприятий;

·                   криминогенную ситуацию; защищенность собственности и права личности.

2. Экономический анализ сосредоточен на:

·                   общей экономической ситуации (уровень деловой активности, темпы и перспективы роста, инвестиционная активность, инфляция, дефицит бюджета и пр.);

·                   доле государственного сектора и характера государственного регулирования экономики и социальной сферы;

·                   особенностях налоговой системы;

·                   тенденциях изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура) и особенностях их регулирования;

·                   состоянии банковской системы;

Страницы: 1, 2, 3, 4