Понятие и сущность мотивации
При изучении мотивации необходимо учитывать следующие
важнейшие положения:
поведение человека определяется рациональными и
иррациональными причинами;
они объясняют друг друга, этим вызвана необходимость
изучения поведения в совокупности всех его аспектов, а не ограничения одним из
них;
смысл поведения или отношения невозможно сразу выявить; его
можно определить в результате изучения всей совокупности данных;
отношение и поведение не являются данными раз и навсегда, со
временем они могут изменяться, они подвергаются различным влияниям (увеличение
дохода, изменение круга знакомств).
Результаты изучения мотивации представляют ценный материал
для маркетинговых коммуникаций. [4]
Бесспорно, что мотивы труда у предпринимателя и наемного
работника различны. Соответственно разными будут и мотивационные механизмы: на
предпринимателя воздействует государство; на наемного работника - предприниматель
(им может быть и физическое лицо, и коллектив, и само государство),
использующий разные стимулы при создании механизма трудовой мотивации. Они
будут меняться в зависимости от целей развития производства на макро- и
микроуровне. И, тем не менее, у этого принципиально разного многообразия
мотивов есть одна общая черта - в любом случае речь идет об удовлетворении
потребностей. Можно сказать, что потребности составляют сущность системы
мотивов.
Человек как работник одновременно выступает в двух ипостасях:
как производитель и как потребитель. Причем в условиях все углубляющегося
разделения труда вовсе не обязательно, чтобы он был потребителем производимой
им продукции. В условиях современного производства качество его работы
воздействует на его потребление опосредованно - через оплату его труда. В тех
случаях, когда нарушается принцип распределения по количеству и качеству труда,
мотивы трудовой деятельности крайне обедняются. Если работник знает, что он не
сможет удовлетворить потребности за счет собственного трудового вклада, последний
(даже неосознанно) может быть сведен к тому минимуму, который необходим для
элементарного поддержания жизни на уровне средних стандартов.
Можно сказать, что стимулы - это всего лишь внешние условия,
которые ставят человека в определенную экономическую ситуацию. Мотив же - внутреннее
побуждение; производственное отношение, возникающее на уровне личности. И при
всем многообразии стимулов должен существовать какой-то основополагающий,
исходный, который давал бы импульс к возникновению мотива как внутренней
потребности человека.
Сегодня в нашем обществе трудовая мотивация подорвана у всех
категорий наемных работников. В отдельных случаях сохраняется лишь интерес к
конкретным видам деятельности, поскольку мотив сочетает в себе интерес к труду
не только как к деятельности, но и как к результату. Мотивы деятельности
человека многообразны и определяются различными обстоятельствами, однако
устойчивость мотивов, независимо от обстоятельств, возникает и сохраняется
только при снятии противоречия между присвоением и отчуждением. В процессе
этого снятия только и может возникнуть мотив к труду как внутренняя потребность
в деятельности, как производственное отношение на уровне личности. [5]
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая
различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также
он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую
работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное
решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит
это от того, на сколько он смотивирован на затрату больших усилий при
выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в
организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может
стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не
отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию
своих способностей в работе.
Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная
характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро
теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты
деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может
привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя
свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие
настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник
может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на
практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность, означающая ответственное выполнение
работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для
многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек
может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным,
много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя
рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные
результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять
себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она
развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как
добросовестность.
Направленность как характеристика деятельности человека
указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек
может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное
удовлетворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться
помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать
направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с
помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения
определенных целей.
Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо
отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии,
процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться
приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника, т.е. нужно не просто
ставить задачи перед подчиненными и требовать их выполнения, а нужно вовлекать
сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда,
идущая к общей цели.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как
процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой
связи как синонимичные термину мотивация используются также термины
стимулирование и мотивирование[6].
Долгое время считалось, что единственным и достаточным
стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное
вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою
систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между
производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне
обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических.
Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с
разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного
процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась
выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду,
базирующихся на результатах ее теоретического изучения[7].
Многообразие видов мотивации представлено на схеме в
Приложении 2.
Во-первых, можно выделить трудовую, предпринимательскую и
хозяйственную мотивации. Трудовая побуждает человека к удовлетворению своих
потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается
целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к
удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Она появляется там
и тогда, когда появляется предпринимательство. Хозяйственная мотивация
объединяет эти две формы.
На мотивацию отдельных хозяйствующих субъектов (хозяйственную
мотивацию), безусловно, будет оказывать влияние макроэкономическая мотивация, т.е.
социально-экономические условия жизни, политика, культура. Так, общеизвестно,
что для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на
традициях индивидуализма. В Японии же ранговая мотивация опирается на традиции
коллективизма и взаимопомощи.
Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.
Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда
совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой
не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления
заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением,
воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому
установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в
решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно
выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование представляет собой своего рода
процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает
работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования
работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника
выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата
работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как административную
и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или
указу, т.е. в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за
выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора
или контракта. Существует еще одна форма внешней мотивации - статусная,
опирающуюся на служебное положение работника.
Внешние методы стимулирования и мотивации можно разделить на
материальные и нематериальные. Рассмотрим их подробнее.
Материальные методы стимулирования и мотивации.
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала
имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в
условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на
всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого
капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления
персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация
работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении
трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении
необходимых специалистов в организации или на фирме.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения
может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами
определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за
собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой
дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные
сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с
руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в
последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами
производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью
используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм
зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой
деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем,
может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом
произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости
от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты
труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При
повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически
отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и
услуг.
В современной практике часто используются смешанные
системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника
зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от
индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
Бестарифная система оплаты труда ставит заработок
рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового
коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты
могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за
конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является
доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам
присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей
тарифной ставки не устанавливается.
Комиссионная система оплаты труда применяется для
работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата
устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от
реализации продукции (услуг), производимой работником.
Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах,
предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для
специалистов образуются новые должностные оклады.
Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом
деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг,
возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.
В первую очередь, когда говорят о материальном
стимулировании сотрудников, подразумевается, что заработная плата делится на
переменную и постоянную составляющие, причем постоянная часть заработной платы
выплачивается за выполнение должностных обязанностей (или должностной
инструкции), а переменная часть зависит от того, насколько успешно сотрудник
работает и выполняет те задачи, которые ставит перед ним компания и руководство.
На первый взгляд кажется, что наиболее просто и логично перейти к подобной
системе оплаты труда в сбытовых подразделениях компании, т.к именно результат
работы продавцов виден невооруженным глазом - на расчетном счету или в кассе
компании. Поэтому продавцам устанавливается процент от выручки и больше о
стимулирования персонала отдела продаж можно не задумываться, Но жизнь
оказывается более сложной и подобная схема в 90% случаев не работает. Причем в
большинстве случаев внедрение подобной схемы стимулирования может полностью
демотивировать сотрудников со всеми вытекающими последствиями. Также нужно
учитывать, что подобная схема работает только в случае "простой" системы
сбыта, которую в настоящее время встретить можно весьма нечасто.
Второй крайностью, к которой может прийти руководство
компании, является разработка системы стимулирования, в которой учитываются все
критерии, начиная от объема продаж и заканчивая фазой луны. В этом случае
основной проблемой будет являться то, что кроме непосредственного разработчика
системы, никто не будет понимать, за что он получает деньги, и процесс расчета
переменной части будет напоминать колдовской обряд, результатом которого будет
некая цифра в ведомости.
Именно поэтому, при разработке системы материального
стимулирования, важно соблюсти баланс и разработать индивидуальную систему
стимулирования не только для каждого подразделения в рамках компании, но и для
структурных единиц в рамках подразделений и система должна максимально учитывать
степень влияния сотрудников подразделения на конечный результат. [8]
Во многих научных публикациях сейчас прямо говорится о том,
что заработная плата плохо выполняет свои стимулирующие функции. При этом
подчеркивается, что она превратилась в разновидность социального пособия, что
трудовые доходы не обеспечивают снижения бедности, блокируя, тем самым,
потенциал экономического роста, что длительное неудовлетворение материальных
потребностей приводит к абсолютизации их ценности и т.п.
Если заработная плата не является важным мотивирующим
фактором, то фактически невозможны ни самоорганизующиеся тенденции
положительного развития организаций и корпоративных сетей, составляющие суть
эволюционного менеджмента, ни активное использование принципа изменчивости
организационных структур управления, ни, тем более, организация производства
конкурентоспособной продукции в условиях нестабильности. [9]
Большинство руководителей считает, что, если они не смогут
предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться,
не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего
платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам
справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов
правильности, беспристрастности, честности.
Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят
размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в
вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может
серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет
достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в
работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег,
оценен справедливо.
Необходимо понимать, что поощрение сотрудника - это
предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать,
как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае
по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника
сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как
человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные
льготы:
оплата фирмой медицинских услуг;
страхование на случай длительной потери трудоспособности;
полная или частичная оплата расходов на проезд работника к
месту работы и обратно;
предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд
с низким уровнем процента;
предоставление права пользования транспортом фирмы;
отпуск;
членство в клубах;
консультирование по юридическим, финансовым и другим
проблемам;
питание во время работы;
другие расходы.
Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают
такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно
объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода
от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее
значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может
распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они
могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми,
связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так
как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии
ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией
дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части
прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с
делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера
премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей
работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо
регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и
достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение
как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом.
Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников
позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|