Применение управленческого консультирования в комплектовании штатов и отборе персонала

Рисунок 1 - Источники привлечения персонала

Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в организациях, учреждениях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении.

Изучение персонала может включать:

анализ анкетных данных;

наведение справок у руководителя по прежнему месту работы и у других лиц хорошо знающих данного работника;

тестирование;

проверку навыков и умений различными методами (например, путем выполнения задания, связанного с должностью, на которую претендует кандидат);

отборочное собеседование;

проведение групповых дискуссий;

написание реферата по вопросам связанным с выполнением должностных обязанностей и полномочий по должности, на которую претендует кандидат.

В США при отборе на должности управляющих применяются подробные анкеты. Известная бухгалтерская и управленческая консультативная фирма "Артур Андерсен" применяет специальные бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Их трудовой стаж невелик, поэтому фирма обращает пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы студента. Информация об академической успеваемости, среднем бале успеваемости интересует специалистов по найму как показатель прилежания кандидата [9].

Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят медицинские обследования в целях отсева кандидатов вызывающих сомнения. Любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения работника.

Основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок, которое следует за анкетированием. Сбор сведений организуется по письменному запросу или телефонному звонку непосредственно бывшему начальнику претендента. При телефонном разговоре интервьюер имеет перед собой заранее подготовленный бланк "проверки сведений, где содержатся вопросы", в основном предполагающие ответы "да" и "нет".

Собеседование является заключительным этапом проверки. Большинство корпораций использует в качестве интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов.

Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала является периодическая аттестация сотрудников. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Виды оценки деятельности работников:

прямые (или оценка результатов труда);

косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Правильный подбор и расстановка кадров положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации.

Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся:

публикация объявлений;

обращение к агентствам по трудоустройству;

направление заключивших договор людей на обучение;

предложение местным жителям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемо должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, опыта предшествующей работы, уровня его профессиональных навыков, личных качеств.

В процессе отбора кадров используются следующие методы [6]:

изучение личного дела испытуемого;

анкетирование;

тестирование;

испытание;

собеседование.

Беседа представляет собой главный метод сбора информации, необходимый для отбора и приема персонала. Цель беседы - получить максимум всесторонней, объективной информации для принятия правильного кадрового решения. Для этого требуется отвести необходимое количество времени. У некоторых высококвалифицированных специалистов собеседование с претендентом на руководящую должность длится, по меньшей мере, 3 часа. Перед началом беседы проводятся подготовительные мероприятия:

знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу;

планирование и определение главного направления беседы;

косвенная форма постановки разносторонних вопросов (например, о выполняемой работе, о будущей работе, целях кандидата, здоровье, зарплате, частной жизни, свободном времени, повышении профессионального мастерства и т.д.) к собеседнику.

В ходе беседы требуется:

быстро (до 10 мин) установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать свободно;

внимательно слушать кандидата;

концентрировать внимание на выяснение у кандидата качеств, необходимых для данной работы, его сильных и слабых сторонах;

не оценивать кандидата по первому впечатлению, а подождать получения всей информации;

получить ответы на все вопросы, возникшие в ходе беседы;

записывать ответы.

Окончательные оценки и решения выносятся после беседы.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на претендента (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая претендента), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25%, сократить аварийность на 40-70%, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие производственные задачи они будут выполнять.

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники - это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.

1.3 Роль и значение различных субъектов оценки и отбора персонала

В практике осуществления отбора выделяются следующие субъекты оценки и отбора персонала: руководитель организации; руководители структурных подразделений; служба кадров; группа высококвалифицированных специалистов (эксперты, психологи-консультанты); сторонняя организация (консультативная фирма); специально созданные органы (службы) оценки - центры, комитеты, комиссии, обычно включающие перечисленных выше субъектов.

Исходя из специфической роли оценщика, важно определиться, кому должна отводиться ведущая роль. Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, акмеологии и психологии профессиональной деятельности в качестве главной фигуры среди выше перечисленных субъектов оценки и отбора персонала выделяют будущего руководителя кандидата. Решающая роль будущему руководителю в процессе отбора и оценки отводится в силу следующих причин [5]:

он лучше кого-либо знает направления и задачи деятельности вверенного ему подразделения и несет полную ответственность за результаты его деятельности;

лучше других знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе; он более кого-либо заинтересован в хорошей работе кандидата, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила);

имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации.

Все это, включая практический опыт работы, позволяет руководителю лучше кого-либо судить о том, насколько хорошо удовлетворяет кандидат предъявляемым требованиям.

Для многих компаний и деловых учреждений типичным является выбор субъектов оценки и отбора персонала из среды руководителей и администраторов на один-два уровня выше тех должностей, на которые претендуют кандидаты. В первую очередь это связано с тем, что будущий непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, опасаясь, что тот в будущем может занять его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют, и они чаще обращают внимание на такое необходимое качество, как потенциал к продвижению по службе. Они же могут обеспечить возможность развития и продвижения способных кандидатов.

Однако существует ряд обстоятельств, указывающих на то, что использование руководителя высокого ранга в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала не всегда оправдано. Он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата. Особенно это касается того случая, когда руководитель до занятия данного поста работал в другой организации. Ведущая роль вышестоящих руководителей в вопросах отбора и оценки препятствует формированию чувства ответственности за комплектование штата у руководителей среднего и низшего звена управления, снижает вероятность накопления у них необходимого опыта и умений в этом сложном и важном вопросе.

Несмотря на то, что непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях управления, - и глава администрации, и руководитель отдела или подразделения, - для многих субъектов оценки и отбора персонала такое направление их деятельности исключительно сложно и они, порой, им пренебрегают.

В некоторых администрациях конкретную ответственность за отбор и оценку персонала возлагают на отдел кадров. Причем отдел кадров осуществляет функции, связанные не только с проверкой, но и поиском кандидатов. Но даже если работники отдела кадров как субъекты оценки и отбора персонала и компетентны в вопросах оценки (зачастую у них отсутствует специальная профессиональная подготовка к такой деятельности), они не могут в полной мере содействовать проведению качественного отбора. Им нужны не только знания и компетенция в своей профессиональной области, но и осведомленность о нуждах руководителей всех уровней управления, о специфике деятельности в каждом подразделении организации.

Иногда, с целью повышения объективности отбора, а также решения других сопутствующих задач, в качестве главного субъекта оценки и отбора персонала привлекаются профессиональные психологи. В таком случае ими либо укомплектовывается штат отдела кадров, либо привлекаются внешние психологи-консультанты (консультативная организация). Используя соответствующие методики и технологии, психологи получают информацию об интересующих заказчика качествах кандидатов, а при необходимости - об их деловом и личностном потенциале.

Основной положительный момент заключается в том, что профессиональные психологи обеспечивают высокий уровень технологичности оценочных процедур. Они проводят оценку “отстраненно“ и без предвзятости к личности кандидата. Однако выделение психологов в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала имеет и свои недостатки. Психологам, не включенным в процесс деятельности организации, сложно, что называется с ходу, определить и понять ее психологическую культуру.

Опыт участия психологов в процессе отбора свидетельствует о возникновении сложного, противоречивого отношения руководителей организации к результатам, полученным с помощью психологических методов оценки. По мнению руководителей, в них отсутствует предвзятость и субъективное отношение со стороны психологов к оцениваемым кандидатам, но в то же время не содержится информации, достаточной для адекватной оценки деятельности и поведения руководителя с точки зрения существующей субкультуры организации.

Исследования подтверждают, что ценности, убеждения, мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного времени, ряда поколений основных работников, руководителей, служащих конкретной организации. Поскольку вся иерархия компонентов психологической культуры слабо осознается самими работниками, то феномен психологической культуры с еще большим трудом поддается осознанию со стороны конcультантов-психологов.

Подход к отбору кадров в таких зарубежных компаниях как “Америкэн Телеграф энд Телефон", “Дженерал электрик” и ряда других фирм интересен тем, что в качестве оценщиков профессиональные психологи привлекаются очень редко. Опыт показал, что оценка, производимая руководителями отделов предприятия, ничуть не уступает оценке, проведенной профессиональными психологами. Правда, необходимо отметить, что эти руководители, помимо имеющегося багажа управленческих знаний, имеют специфические знания и навыки, необходимые субъекту оценки и отбора персонала.

Непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях. Ни отдел кадров, ни любая другая специализированная служба не могут правильно решать эти вопросы. Руководитель должен участвовать как на начальном, так и заключительном этапах отбора [4].

На основании вышеизложенного, решающее слово при выборе конкретного работника должно принадлежать его будущему руководителю, при условии, что он учитывает оценки других субъектов оценки и отбора. Руководителю нет необходимости владеть всеми методами оценки, используемыми в практике отбора, но он должен уметь грамотно распорядиться той информацией, которую ему могут предоставить и психолог, и начальник отдела кадров.

Таким образом, как в момент выделения критериев и показателей отбора, так и на этапе оценивания - участие будущих непосредственных руководителей кандидата не только необходимо, но и во многом является предопределяющим.

Несмотря на то, что отбор кандидатов на управленческие посты в систем государственной службы сложное и ответственное дело, как выше указывалось, многие руководители при оценке профессионально важных качеств претендентов в основном опираются на стратегию отбора, основанную на “предвидении", то есть на собственный опыт, интуицию, предпочтения.

Критерии отбора, используемые руководителями, крайне индивидуальны и не отражают действительных требований к личности кандидата. Оценка может проводиться только на основании внешнего впечатления, уровня образования, опыта работы на конкретной должности и т.п. Каждый руководитель имеет свою “модель" эффективного работника. Часто она представляет проекцию качеств, отличающих его стиль работы или того руководителя, которому он стремится подражать.

1.4 Применение консультирования в комплектовании штатов и отборе персонала

Организация не всегда может собственными силами справиться с работой по отбору и найму персонала или обеспечить требуемое качество этих процедур. В таком случае ей следует обратиться в специализированную консалтинговую фирму. Такие фирмы помогают руководству организации анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать чужой опыт.

Использование услуг консалтинговых фирм - массовое явление во всех странах мира, основанных на рыночной экономике. Сотни тысяч частных компаний прибегают к их услугам с большой пользой для себя.

Консультирование чаще всего рассматривается как метод усовершенствования практики управления персоналом. Управленческое консультирование превратилось в профессию, и осуществляется различными способами.

Существует три принципа консультирования, которые обеспечивают его эффективность [1]:

1) консультант делится опытом с клиентом, не пытаясь накапливать опыт только для себя;

клиент участвует в решении задач вместе с консультантом;

консультант и клиент (организация) не жалеют сил для внедрения кадровых технологий, а также для создания новых технологий.

Работники отделов по управлению персоналом должны хорошо представлять себе, что такое консультирование и какая польза может быть извлечена из сотрудничества с консультационной службой.

Под консультированием понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса постановки и решения задач по вопросам работы персонала. В этом отношении консультант сам не отвечает за выполнение задач, а лишь помогает тем, кто эти задачи решает.

Сторонами отношений в договоре консалтинга выступают, с одной стороны, консультант (тот, кто выполняет консультационные функции, это отдельный специалист или юридическое лицо, организация, фирма) и клиент - организация, представляемая своей кадровой службой. Взаимодействие между ними состоит из двух частей: выбор консультанта и работа с консультантом.

На рынке консалтинговых услуг России представлены многочисленные отечественные и зарубежные фирмы. Их координаты можно найти в Интернете и в специализированных изданиях, например по публикациям в журнале "Кадры".

Выбирая консалтинговую фирму, следует учитывать стоимость услуг консультантов. Так, в иностранных фирмах дневной тариф рядового консультанта составляет 530 долл. в день, старшего консультанта - 700 долл. Причем разница между платой за услуги высококвалифицированного старшего эксперта и рядового консультанта может достигать соотношения 4:

1. Такова же оплата услуг консультантов высшей квалификации и в России. Разумеется, цена за услугу определяется в договоре и может быть значительно ниже или выше указанной.

Консультанта могут попросить посоветовать, как усовершенствовать процедуру комплектования штатов и отбора различных категорий служащих, включая руководящий персонал.

Как процедура отбора, так и применяемые критерии отражают следующие Факторы:

значение данных должностей в организационной структуре (объем работы, власть и ответственность, возможность исправления ошибок и т.д.);

условия приема на работу (отбор для долгосрочной или краткосрочной работы) и возможность разрыва контрактов по найму;

Страницы: 1, 2, 3, 4