Проведение организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры
Основная
особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры
управления — разработка состава основных подразделений и связей между ними —
заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не
только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам,
но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления,
распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных
связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные
структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на
которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые
подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия —
регламентация организационной структуры — предусматривает разработку
количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой
деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых
подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности
подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава
исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения
управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной
обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при
выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и
показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой
организационной структуры.
Структура
управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования
— сложная система.
Она сочетает в
себе как технологические, экономические, информационные,
административно-организационные взаимодействия, которые поддаются
непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические
характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и
способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика
проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что
она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора
наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному,
однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это —
количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе
сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки,
моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных
руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов
организационных решений.
Процесс
организационного проектирования состоит в последовательности приближения к
модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования
играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической
реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Проектирование
организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных
взаимодополняющих методов:
а) аналогий;
б)
экспертно-аналитического;
в) структуризации
целей;
г)
организационного моделирования.
Метод аналогий
состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые
оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками
(целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и
т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится
выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций
и определение границ и условий их применения.
Использование
метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них
заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных
организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных
организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и
механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных
обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных
условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных
решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных
должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в
конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик
аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений
является средством повышения общего уровня организации управления
производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм
управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.
Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не
однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной
периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия
работы организации отличаются от четко формулированных условий, для которых
рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры
управления.
Экспертно-аналитический
метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами
квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других
работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы,
"узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать
рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из
количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных
принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа
наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод,
являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с
другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет
многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление
диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в
системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в
организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем, чтобы предусмотреть
организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления.
Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов
организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и
функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок
статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа
обработки списков и т.п.).
К экспертным
методам следует отнести также разработку и применение научных принципов
формирования организационных структур управления. Под ними понимаются
выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие
правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке
рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию
организационных систем управления. Принципы формирования организационных
структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления
(например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.).
Примерами современных принципов формирования организационных структур могут
служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы
целей", "отделение стратегических и координационных функций от
оперативного управления", "сочетание функционального и
программно-целевого управления" и целый ряд других.
Особое место
среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний
организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их
наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности,
маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов,
основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных
методах и технических средствах осуществления управленческих работ, и
регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов
организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных
проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации
управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев
оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом
осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из
вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод
структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации,
включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ
организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его
использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
а) разработка
системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для
увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов,
независимо от распределения этих видов деятельности по организационным
подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
б) экспертный
анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения
организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа
однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения
отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из
взаимосвязей их целей и т.п.;
в) составление
карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных
подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где
регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила,
производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты,
за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми
наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять
на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).
Метод
организационного моделирования представляет собой разработку формализованных
математических, графических, машинных и других отображений распределения
полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения,
анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их
переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
-математико-кибернетические
модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи
и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с
помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели
многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
-графоаналитические
модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие
табличные и графические отображения распределения функций, полномочий,
ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их
направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты
группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения,
"проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между
разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить
"метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков
совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и
ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и
управления и др.;
-натурные модели
организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их
функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся
организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые
перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные
эксперименты искусственно созданные ситуации принятия решений и
организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;
управленческие игры — действия практических работников (участников игры),
основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и
долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
-математико-статистические
модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и
характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора,
анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в
сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости
численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик
организации; зависимости показателей специализации, централизации,
стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других
характеристик и т.п.
Процесс
проектирования организационной структуры управления должен быть основан на
совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции
и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей,
экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных
прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для
углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на
стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых
организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для
совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного
изучения организационной системы.
Выбор метода
решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также
от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики,
необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков
представления рекомендаций).
1.5 Эффективность
организационных изменений
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень
достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.
Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее
деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной
эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие
производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при
минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны
между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.
Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной
деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и
воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это
загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято
решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия,
которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного
использования ресурсов.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и
ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым
условием производительной деятельности организации и производительное
использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности.
Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах
деятельности организации.
Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они
действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами,
которые вкладывают ресурсы в организацию.
Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной
структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает
своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в
том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких
обстоятельствах их организации действуют эффективно.
Действительный процесс оценки эффективности организации значительно
более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать
неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность
размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как
конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности,
расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели
снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее
деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят
к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном
счете наносит ущерб предприятию.
Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности
лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же
подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий
функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых
изменений.
Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в
пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных
предпринимательских, так и государственных.
Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности
организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее
исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель
эффективности организационной структуры.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в
какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.
Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла
" вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к
окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение)
коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение,
проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть
представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом,
адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения
общей организационной эффективности.
В последние годы значительные успехи в области проектирования
организационных систем связанны с развитием информационных технологий
прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности
организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального
развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного
проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов,
получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для
оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе
проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого
решения и прогнозе дальнейшего развития организации.
В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной
структуры целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим
ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с
оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих
условий работы организации.
В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только
возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её
способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей
деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.
Первый этап диагностики предусматривает сбор информации о работе
предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация
используется для построения эталонной модели работы предприятия.
Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной
эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения
процедур оперативной коррекции системы управления организацией.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|