Психологія управління персоналом

рентабельність продукції – це показник, який характеризує маркетингову діяльність підприємства і визначає скільки прибутку приносять кожні 100 грн. обсягів реалізації продукції. Він розраховується як відношення прибутку до обсягу реалізованої продукції. В 2004 році становить 2,23 грн. прибутку, що на 0,05 грн. більше, ніж у 2006 році (рис. 2.1.4); рентабельність власного капіталу – показник за допомогою якого визначається рентабельність будь-яких інвестицій і він розраховується як відношення прибутку до розміру статутного капіталу. Можна зробити висновок, що у 2005 році рентабельність власного капіталу складала 5,76 грн., а у 2006 році цей показник збільшився порівняно до 8,11 грн. що більше на 2,35 грн.

Рис. 2.1.4. Рентабельність продукції ВАТ «Комсомолець»

Як видно з аналізу показників рентабельності 2006 рік для підприємства був найбільш вдалим на відміну з 2005 і 2004 роком. Все це говорить про покрашення використання відповідних ресурсів та управління ними. Таким чином, на основі проведеного аналізу господарсько-фінансової діяльності ВАТ «Комсомольця» можна стверджувати, що вона займається діяльністю в прибуток для себе і на даному етапі перебуває у перехідному становищі близьким до стабільності. На підприємстві спостерігається розширення обсягів діяльності, відбувається збільшення розміру наявних активів, збільшення відрахувань до соціальних фондів, тощо. Для стабілізації діяльності ВАТ «Комсомольця» у поточному році необхідно удосконалити процес управління всіма видами ресурсів, збільшувати обсяги довгострокових фінансових інвестицій.

2.2 Кількісна та якісна оцінка елементів системи управління на на ВАТ» Комсомольці»

Лубенський машино будівний завод має загальну структуру управління в такому вигляді.

Рис. 2.2..1 Структура управління Лубенського ВАТ машзаводу «Комсомолець»

Виконавчо-розпорядчі органи управління створюють професійний апарат управління, який складається з фахівців об’єднаних у відділи, групи, управління. На даному підприємстві застосовується лінійно-фукціональна організація управління.

Управління товариством здійснюють: загальні збори акціонерів, спостережна рада, правління та ревізійна комісія товариства. Вищим органом управління є загальні збори акціонерів товариства.

Виконавчим органом товариства є правління. Правління вирішує усі питання, що стосуються діяльності підприємства, за винятком тих, що входять до компетенції загальних зборів.

Планово – економічний відділ виконує такі функції: управління стратегією розвитку (планування економічних показників, планування довгострокових перспектив підприємства, приватизація підприємства); управління економічним розвитком (річний (квартальний) план, економічні нормативи, критерії і показники ефективності, економічний аналіз діяльності АТП (раз на рік для проведення економічного аналізу діяльності АТП запрошується аудитор); управління трудом і заробітною платою (фонд заробітної плати, фонд преміювання, погодинна оплата праці, посадові оклади); організація системи і процесів управління (організаційна структура, штатний розклад, положення о підрозділах, посадові інструкції).

Бухгалтерія: управління фінансами і бухгалтерським обліком (бюджет кошторис доходів і витрат), кошторис по статтям витрат, бухгалтерський баланс, ціноутворення, оподаткування, дебітори і кредитори, валютні операції.

Відділ кадрів: управління персоналом (кадрова політика, розміщення персоналу, ведення документів і картотеки по персоналу, прийняття, звільнення, навчання і перекваліфікація працюючих); управління соціальним розвитком (план соціального розвитку, соціальні блага, соціальні гарантії і соціальне забезпечення).

Технічна служба: управління технічним розвитком (забезпечення технічного стану АТП, нова техніка і технологія, матеріально – технічна база, оформлення документів по переобладнанню, калькуляція).

Служба по охороні праці: управління охороною праці і технікою безпеки (нормативи по техніці безпеки, вхідний інструктаж, інструктаж на робочому місті, інструкції по техніці безпеки, критерії і показники по охороні праці), управління обслуговуючим господарством (підсобне господарство, комбінат харчування, поліклініка, медсанчасть, дитячі заклади).

Служба матеріально – технічного постачання: управління матеріально – технічним забезпеченням (нормативи затрат ресурсів, потреба в ресурсах, заявки на ресурси, поставки ресурсів, рух матеріалів, складське господарство).

Служба перевезень: управління транспортом (організація маршрутів транспорту, відповідальність за правопорушення водіями).

Авторемонтна майстерня: управління транспортом (технічне обслуговування, ремонт транспорту).

Відділ головного механіка: управління матеріально – технічним забезпеченням (потреби в ресурсах і доставка ГСМ, укладання договорів з постачальниками).

Спеціальна частина: управління стратегією розвитку (нові направлення діяльності, засновники (інвестори); організація системи і процесів управління; прийняття і вивчення нових документів, постанов, законів для втілення їх на підприємстві.

Юрисконсульти: організація системи і процесів управління (засновницькі документи, контракти з працівниками і вся інша документація, яка потребує розгляду спеціаліста в області законодавства).

Організаційна структура підприємства має певні недоліки: занадто розширена і застаріла, що і вплинуло на розподіл функцій між підрозділами; знижується гнучкість у взаємостосунках працівників апарату управління через застосування формальних процедур і правил; необхідно узгоджувати дії різних функціональних служб, а це значно збільшує обсяги роботи керівника організації і його заступників. Все це негативно позначається на швидкості та ефективності прийняття управлінських рішень. На підприємстві немає чіткого розподілу задач, які стоять перед виконавцями. Велике перевантаження у планово – економічного відділу і бухгалтерії. Що до, управління персоналом, то функції, які виконує відділ кадрів – обмежені.

В практиці управління завжди актуальним завданням є раціональний розподіл функцій управління, як між апаратом управління, а також і між функціональними і лінійними підрозділами.

Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. Проаналізуємо загальну структуру та динаміку персоналу. Для цього, користуючись звітами по роботі з персоналом, які складаються в даній організації, проведемо аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі і розробимо висновки щодо їх динаміки.

Таблиця 2.2.1. Загальна структура персоналу ВАТ «Комсомолець» по категоріях зайнятих за 2004–2006 роки

Як свідчать данні таблиця 1 чисельність персоналу ВАТ «Комсомолець» збільшується 2004 р. – 279 чол.; 2005 р. – 315 чол.; а в 2006 р. зменшується і становить – 304 чол. Чисельність управлінського персоналу теж збільшилась, 2004 р. 56 чол.; 2005 р. 58 чол.; а в 2006 р. зменшується 57 чол. Зростання цих показників обумовлено збільшенням кількості виробничого персоналу за 2004 р. – 222 чол.; 2005 р. – 257 чол.; але в 2006 р. відбулося зменшення виробничого персоналу – 216 чол. Отже можна сказати що збільшення кількості виробничого і управлінського персоналу відбулося тільки в 2004,2005. проте в 2006 р. він зменшився. Відхилення порівняльно 2006 з 2004 роком кількість управлінського персоналу збільшилась на 1,8%, виробничого теж збільшилось на 11,2%, а порівняно 2006 з 2005 кількість управлінського персоналу зменшилось на -1,7%, виробничого персоналу на -3,9%.

Персонал ВАТ «Комсомолець» складається з трьох категорій працівників: управлінський, виробничий, допоміжний персонал. Розглянемо більш детально склад цих категорій (в табл. 2.2.2).

Таблиця 2.2.2. Функціональна та лінійна характеристика рівнів управління в ВАТ «Комсомолець»

Таблиця 2.2.3. Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ВАТ «Комсомолець» за 2004–2006 роки

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7