Разработка методов отбора и подбора персонала

Разработка методов отбора и подбора персонала

Министерство образования Украины

Национальная металлургическая академия Украины

кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Управление персоналом”

на тему: “Разработка методов отбора и подбора персонала”

Руководитель проекта Бобракова Л. Г.

Выполнила ст. гр. МВД-01-1 вк

Мищенко М. А.

Днепропетровск 2004

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4

1.1 Краткая характеристика предприятия "Автоснаб-Сервис"

ООО 4

1.2 Анализ технико-экономических показателей

деятельность предприятия "Автоснаб-Сервис" ООО 9

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 12

2.1 Анализ состояния проблемы по методам отбора и подбора

персонала 12

2.2 Анализ фактического состояния вопроса набора и отбора персонала на предприятии "Автоснаб-Сервис" ООО

24

2.3 Предложения по устранению недостатков в процессе

отбора и подбора на предприятии "Автоснаб-Сервис"

ООО 29

ВЫВОДЫ 34

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОЛК 36

ВВЕДЕНИЕ

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.
Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Цель данной работы – разработка методов отбора и подбора персонала на примере «Автоснаб-Сервис» ООО.

Задачи проекта: рассмотреть различные методы отбора и подбора персонала; на примере «Автоснаб-Сервис» ООО выявить недостатки методов отбора и подбора персонала и предложить усовершенствования по методам отбора и подбора персонала.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Краткая характеристика предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО

История создания предприятия "Автоснаб-Сервис" ООО началась в 1992 с малых предприятий, специализирующихся на торговле запасными частями к сельскохозяйственной и автомобильной технике. Структура предприятия показана на рисунке 1.

В 1993 образовалось ООО Научно-Производственная Фирма "Агро-союз".
Первоначально, территория, которую занимало предприятие, была невелика.
Складские помещения находились на ж.м. Победа-6, там, где теперь и располагается "Автоснаб-Сервис" ООО, поэтому это место сотрудники корпорации до сих пор называют "первая площадка". А офис находился на проспекте К.Маркса76.

В октябре 2001 из состава ПМТО "Агро-союз" выделилось Производственное
Предприятие "Агро-союз", приоритетной деятельностью которого оказалось производство сельскохозяйственной техники и металлоконструкции.

Предприятие «Автоснаб-Сервис» ООО – продолжает бизнес, с которого начинала свою деятельность корпорация «Агро-Союз», - поставки на украинский рынок запасных частей для автомобильной и сельскохозяйственной техники и горюче-смазочных материалов.

Миссия предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО: профессионализм во всех сферах деятельности автобизнеса корпорации – наш стиль работы с нашими клиентами, партнерами и сотрудниками.

Предприятие имеет статус официального дилера и дистрибьютора известных зарубежных и отечественных производителей автомобилей, силовых агрегатов, запасных частей и других комплектующих, в частности, "КамАЗ", "ГАЗ",

Рисунок 1 - Структура предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО
"Автодизель", "ЗМЗ", "Мотордеталь"(Кострома), "Гидросила", "Красная звезда", а также Конотопского завода "Мотордеталь-Правэкс", Харьковского завода "Автрамат", Владимирского тракторного завода. Является основным официальным представителем финской торговли марки NESTE OILS в Украине
(смазочные материалы и эксплутационные жидкости) а также представляем продукцию известных торговых марок: DONALDSON, FLEETGURD, НЕNGST, KOYO,
TIMKEN, OPTIBELT, ROULUNDS, WALTERCNEID, LOEWEN, SACHS, BOSCH.

Сегодня предприятие «Автоснаб-Сервис» ООО - это более 2000 квалифицированных сотрудников, 94 представительства во всех областях
Украины, общая площадь около 100000 кв. м., полная автоматизация технологических процессов.

Кредо предприятия:

- нести ответственность перед потребителями товаров и услуг;

- помогать клиентам в достижении их целей, наиболее полно удовлетворяя их потребности;

- действовать как предпринимательская, высокотехнологическая организация, для которой главное – качество;

- поддерживать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера;

- гибко реагировать на изменение окружающей среды;

- проводить исследования и развивать инновационные процессы;

- обеспечивать компетентное и справедливое управление;

- вознаграждать в зависимости от результатов труда и личного вклада;

- поддерживать инициативность и изобретательность при ведении дел и решении проблем;

- быть «открытыми» для информации, знаний и новостей о грядущих или актуальных проблемах;

- видеть в каждом работнике личность;

- ценить деловые качества: ответственность, самостоятельность, пунктуальность, коммуникабельность, трудолюбие, хозяйственность, умение работать в команде.

- проявлять нравственные качества: доброжелательность, честность, преданность, отзывчивость, внимательность, порядочность;

- придерживаться принципов гражданина Украины, гражданина Земли;

- осуществлять все задуманное.

Политика предприятия – качественный товар по доступным ценам при расширении ассортимента. Проводится контроль за появляющейся на рынке новой продукцией. Стремление не только привнести использование новых технологий во все производственные процессы у себя на предприятии, но и поделится своими знаниями и достижениями с другими. Постоянно отслеживается качество товара. Постоянно развивается сеть филиалов, чтобы быть ближе к покупателям и предоставлять сервисное обслуживание.

Символика на флаге корпорации: на фоне государственных цветов, отражающих просторы нашей страны, мы видим три шины, на которых нанесено название корпорации - "Агро-союз". Это значит, что в Украине "Агро-союз" является лидером в торговле запчастями к авто- и сельскохозтехнике, в торговле грузовыми автомобилями и в их сервисном обслуживании, а также в оказании услуг погрузоперевозке.

Ценности предприятия - это персонал, репутация и инновационность.

Под понятием персонал понимаются все сотрудники, которые представляют собой команду единомышленников и являются основным и самым важным ресурсом в достижении целей корпорации.

Под понятием репутация понимается статус (образ) нашего предприятия на рынке, его нацеленность на инновации, клиентоориентированность, качество отношений с внешними и внутренними партнерами, клиентами, поставщиками и потребителями.

Под понятием инновационность понимается наша готовность к изменениям, способность к восприятию, внедрению всего нового, желание постоянного совершенствования.

«Автоснаб-Сервис» ООО - организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая никогда не останавливается на достигнутом. Очень много внимания уделяется тому, чтобы сделать работу наиболее эффективной, профессиональной и перспективной.

Внутренняя политика предприятия базируется на кадровой, финансовой политике и политике безопасности. Она ориентирована на максимальную клиентоориентированность и создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал для достижения стратегических целей корпорации.

Внешняя политика корпорации базируется на политике взаимодействия с клиентами, партнерами, обществом и конкурентами. Ориентирована на развитие стабильных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и обществом, а также на цивилизованные взаимоотношения с конкурентами.

Основополагающими принципами внешней политики являются:

-соответствие сотрудника званию достойного гражданина Украины,

-направление всех своих усилий на благо страны и общества, в котором мы живем, для достижения целей, стоящих перед корпорацией;

-максимальное удовлетворение потребностей и ожидание клиентов и партнеров;

-направление усилий на создание позитивной репутации корпорации.

2. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО

Для любого предприятия необходимо регулярно оценивать свое финансовое, экономическое, техническое состояние, так как, благодаря этому, руководитель может принять больше верных решений, относительно деятельности предприятия.

Для каждого предприятия важными показателями являются объем работ, численность персонала по категориям, заработная плата, себестоимость товарной продукции, затраты, рентабельность, прибыль.

Таблица 1 – Показатели по труду и заработной плате за 2002 год
|ПОКАЗАТЕЛИ |ПЛАН |ОТЧЕТ |Абсолютное |В % к |
| | | |отклонение, +/-|плану |
|Численность, чел. |2140 |2182 |+ 42 |102 |
|Фонд зарплаты, тыс.грн.|11790,7 |12285,9 |+ 495,2 |104,2 |
|Фонд материального |305,1 |326,8 |+ 21,7 |107,1 |
|поощрения, тыс. грн. | | | | |
|Другие поощрительные и |707 |744,5 |+ 37,5 |102,9 |
|компенсационные выплаты, | | | | |
|тыс.грн. | | | | |
|Фонд оплаты труда, тыс.|12808,7 |13385,1 |+ 576,4 |104,5 |
|грн. | | | | |
|Среднемесячная зарплата |532,2 |586,5 |+ 54,3 |103,9 |
|1-го работающего, грн. | | | | |
|Среднемесячный доход 1-го|580,5 |652,5 |+ 72 |106,8 |
|работающего, грн. | | | | |

Из таблицы 1 видно, что общая численность персонала за 2002 год увеличилась на 2% по отношению к плановым показателям. Это произошло за счет открытия новых филиалов по Украине. Фонд зарплаты увеличился на 4,2%, что меньше увеличения фонда материального поощрения, который составил 7,1%.
Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась на 3,9%, а среднемесячный доход, приходящийся на одного работающего, увеличился на
6,9%. Это объясняется материальными поощрительными выплатами в виде: премий, путевок, тринадцатой зарплаты и пр. Увеличение заработной платы объясняется повышением минимальной зарплаты и ростом объема производства.

Таблица 2 - Выпуск товарной и реализованной продукции в динамике за 2002 год по предприятию "Автоснаб-Сервис" ООО
|Месяц |Товарная продукция |Объем реализованной|
| | |продукции в |
| | |действующих ценах |
| |В действующих |В ценах | |
| |ценах |на 01.01.2002 г. | |
|январь |5693,4 |5142,5 |4004,1 |
|февраль |6203,3 |5568,3 |4540,9 |
|март |4718,7 |4272,5 |6635 |
|1-квартал |16615,4 |14983,3 |15180 |
| |
|апрель |5475,7 |5395,7 |5453,3 |
|май |5761,9 |5588 |4321,3 |
|июнь |6212,5 |6079,5 |6769,4 |
|2-квартал |17450,1 |17063,2 |16544 |
| |
|июль |5402,4 |5557,4 |7414,9 |
|август |4493,7 |4330,3 |5599 |
|сентябрь |4590,9 |4795,2 |2683,9 |
|3-квартал |14487 |14682,9 |15697,8 |
| |
|октябрь |4434,2 |4138 |4594,2 |
|ноябрь |5906,9 |5544,2 |5110,9 |
|декабрь |3837,7 |3361,5 |4991,1 |
|4-квартал |14178,8 |13043,7 |14696,2 |
| |
|Итого за год|62731,3 |59773,1 |62118 |

В таблице 2 отражены цены на товарную продукцию и объем реализованной продукции в 2002 году за каждый месяц. Из таблицы следует, что объем реализованной продукции на конец года составил 62118 тыс. гр.

Таблица 3 отражает такие показатели работы предприятия как: объем реализованной продукции в денежном выражении, себестоимость товарной

Таблица 3 - Себестоимость, рентабельность и прибыль предприятия

«Автоснаб-Сервис» ООО на 2002г.
|Месяц |Продукци|Себестоимость ТП, |Рентабельнос|Прибыль от ТП, |
| |я |тыс. грн. |ть, % |тыс. грн. |
| |тыс. | | | |
| |грн. | | | |
|1 |2 |
|Внешние источники привлечения персонала |
|Более широкие возможности выбора. |Более высокие затраты на привлечение |
|Появление новых импульсов для |кадров. |
|развития организации |Высокий удельный вес работников, |
|Новый человек, как правило, легко |принимаемых со стороны, способствует |
|добивается признания. | |
|Прием на работу покрывает абсолютную |росту текучести кадров. |
|потребность в кадрах. |Ухудшается социально-психологический |
|Меньшая угроза возникает интриг |климат в организации среди давно |
|внутри организации. |работающих. |
| |Высокая степень риска при прохождении|
| |испытательного срока. |
| |Плохое знание организации. |
| |Длительный период адаптации. |
| |Блокирование возможностей служебного |
| |роста для работников организации. |
| |Нового работника плохо знают в |
| |организации. |

Продолжение таблицы 4

|1 |2 |
|Внутренние источники привлечения персонала |
|Появление шансов для служебного роста|Ограничение возможности для выбора |
|молодых кадров предприятия |кадров. |
|Повышение степени привязанности к |Возможны напряженность или |
|организации. |соперничество в коллективе в случае |
|Улучшение социально-психологического |появления нескольких претендентов на |
|климата на производстве. |должность руководителя. |
|Низкие затраты на привлечение кадров.|Появление панибратства при решении |
| |деловых вопросов, так как только |
|Претендентов на должность хорошо |вчера претендент на должность |
|знают в организации. |руководителя был наравне с коллегами.|
|Претендент на должность знает данную | |
|организацию. |Нежелание отказать в чем-либо |
|Сохранение уровня оплаты труда, |сотруднику, имеющему большой стаж |
|сложившегося в данной организации |работы в данной организации. |
|(претендент со стороны может | |
|предъявить более высокие требования в| |
|отношении оплаты труда по сравнению с| |
|существующей на рынке труда в данный | |
|момент) организации. | |

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране найбольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению;

- профсоюзы [1].

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5]:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [8]: а) общественно-гражданская зрелость; б) умение работать с людьми; в) уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами; г) умение работать с документами и информацией; д) организаторские способности; е) отношение к труду; ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения; з) способность увидеть и поддержать передовое; и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей приведен в таблице 5. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе
[4]:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджера по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

[pic]

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями [2].

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Страницы: 1, 2, 3