Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на предприятии

5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

7. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов[15].

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 7.4).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т. д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т. д.

Рис. 7.4. Уровни решений в логистике.

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?

Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет – можем ли мы их получить?

Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

1. Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

2. Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

3. Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

4. Организация вспомогательных процессов, т. е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Глава 2. Исследование и анализ процесса снабжения на предприятия ООО «Стройсервис».

2.1. Основная характеристика предприятия ООО «Стройсервис».

Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «Стройсервис».

Сокращенное наименование ООО «Стройсервис».

Юридический адрес: Российская Федерация, 115409, г. Москва, ул. Москворечье, д. 36.

Директор предприятия – Минаев Евгений Вячеславович.

ООО «Стройсервис» является коммерческой организацией, созданной на неопределенный срок и имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и извлечения прибыли.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое на балансе предприятия, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Организационно-правовая форма ООО «Стройсервис» соответствует действующему гражданскому законодательству. Учредительные документы общества оформлены в соответствии с нормами Федерального закона от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Стройсервис» относится к субъекту малого предпринимательства.

ООО «Стройсервис» осуществляет свою деятельность на основе следующих документов и нормативных актов:

§ Устава ООО «Стройсервис» (протокол № 8 от 23 декабря 1998 года);

§ Гражданского Кодекса РФ;

§ Прочих законов, нормативных актов РФ, инструкций и методических рекомендаций по ним, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность хозяйствующих субъектов РФ.

Доля в уставном капитале принадлежит физическим лицам и одному юридическому лицу, доля которого составляет 15% уставного капитала. Уставной капитал организации оплачен полностью.

 Основным видом деятельности ООО «Стройсервис» являются строительно-монтажные работы (СМР).

Основные направления деятельности общества:

§ производство электромонтажных, наладочных и других строительных работ; ремонт и сервисное обслуживание оборудования;

§ проектирование объектов строительства, производство работ и другие проектные работы;

§ консалтинговые и информационные услуги;

§ изготовление промышленной продукции;

§ торгово-посредническая, страховая деятельность;

§ операции с недвижимостью и ценными бумагами;

§ внешнеэкономическая деятельность;

§ коммерческая и иная деятельность,

§ транспортная деятельность.

Предприятие выступает в роли генерального подрядчика.

Важнейшая задача компании – создание системы качественного снабжения предприятий для обеспечения ритмичной и эффективной работы. Только современная система снабжения, которая учитывает интересы и потребности предприятий, сможет обеспечить стабильность на рынке и возможность нормального развития.

Органами Государственной статистики России ООО “Стройсервис” присвоен код по Общехозяйственному классификатору “Отрасли народного хозяйства (ОКОНХ), соответствующий отрасли “Строительство”. Обособленных подразделений ООО «Стройсервис» не имеет.

Наличие государственной лицензии дает право заниматься строительной деятельностью, в приложении к лицензии указаны конкретные виды работ, которыми может заниматься ООО «Стройсервис». В основном предприятие осуществляет строительство жилых домов и нежилого помещения. Для выполнения отдельных видов работ привлекаются субподрядные строительно-монтажные организации, у них также имеется лицензия на право заниматься строительной деятельностью.

В распоряжении компании:

§ квалифицированный штат сотрудников;

§ распределенная система вкладов, оборудованных необходимыми средствами и техникой для организации быстрого и качественного приема, хранения, отпуска и отправки продукции заказчикам;

§ автомобильный парк, обеспечивающий как внутригородские, так и междугородние перевозки по доставке товаров на склады компании и по адресам Заказчиков.

Основные принципы работы компании:

- компетентность и профессионализм;

- доступность и полнота информации о товарах и ценах;

- ответственность за качество и сроки поставки оборудования:

- конкурентные цены;

- партнерские отношения с постоянными заказчиками;

- высокий уровень сервиса.

Среди поставщиков ведущие производители оборудования, материалов, продукция которых имеет необходимые сертификаты, высокие гарантии и пользуется заслуженным спросом у потребителей.

ООО «Стройсервис» имеет расчетные счета в учреждениях банков.

Организационная структура управления предприятием - это совокупность его производственных и управленческих подразделений и связей между ними. В ООО «Стройсервис» выделяют структуру аппарата управления и производственную структуру. Общая численность фирмы 82 человека: из них ИТР - 20 человек, руководящий состав – 8 человек

В настоящее время организационная структура управления ООО «Стройсервис» имеет вид:

Во главе ООО «Стройсервис» находится генеральный директор, который избирался общим собранием акционеров и осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, осуществляет общее управление ИТР и имеет преимущество в определении движения денежных ресурсов. Генеральный директор подготавливает к утверждению отчетные, финансовые, бухгалтерские и иные документы, связанные с деятельностью предприятия (рис 8).

Анализируя структуру можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления. Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям. Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между главным бухгалтером и работниками бухгалтерии).

Функциональные связи можно выделить, например, между специалистами бухгалтерии и специалистами отдела снабжения.

В соответствии с производственной структурой организации определено местонахождение объектов ОС, закрепление их за материально ответственными лицами. Материально ответственными лицами в ООО «Стройсервис» являются начальники строительных участков, прорабы, механик, заведующий складом. С ними организация заключает договора о полной материальной ответственности.

Рис. 8. Организационная структура управления ООО «Стройсервис».

Рассмотрим основные технико-экономические показатели по итогам работы ООО «Стройсервис» за 3 года, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ТехноКомплектГрупп» за 2005 – 2007 гг.

Данные, представленные в таблице 1., характеризуют работу ООО «Стройсервис» за 2005 – 2007 годы следующим образом:

1) судя по показателям выручки от реализации продукции, 2006 год был для предприятия менее удачным, чем 2005 и 2007. Выручка от реализации услуг в 2006 году составила 65,6% от выручки от реализации услуг в 2005 г., то есть 25249 тыс. руб. В 2007 году предприятие вновь начинает выпускать большее количество продукции, выручка от реализации увеличивается по сравнению с 2006 годом в 1,29 раза и составляет 32569 тыс. руб.;

2) аналогично выручке от продажи меняется и себестоимость услуг, то есть себестоимость продукции в 2006 году уменьшается в связи с уменьшением объема реализации услуг и составляет 62,1% от показателя 2005 года, что соответствует величине 25162 тыс. руб. В 2007 году себестоимость увеличивается в связи сростом объема реализации и составляет 31549 тыс. руб. или 125,4% от величины 2006 года;

3) необходимо отметить, что темп роста выручки от реализации услуг опережает темп роста себестоимости и в 2006 (65,6% - темп роста выручки, 62,1% - темп роста себестоимости) и в 2007годах (129,0% - темп роста выручки, 125,4% - темп роста себестоимости), что является положительным моментом в работе предприятия и привело к тому, что предприятие в 2006 году, не смотря на сокращение объема реализации, вместо убытка в 2052 тыс. руб. получило 87 тыс. руб. валовой прибыли. В 2007 году рост валовой прибыли продолжался и этот показатель составил 1020 тыс. руб., что оказалось весьма существенно для предприятия;

4) тем не менее, учитывая коммерческие и управленческие расходы, прибыль от продаж стала иметь положительную величину только в 2006 году и составила 228 тыс. руб. В 2005 и в 2006 году наблюдался убыток в размере 2663 тыс. руб. и 857 тыс. руб. соответственно. Такая динамика говорит об улучшении работы предприятия;

5) благодаря значительным внереализационным доходам ООО «Стройсервис», чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, является положительной величиной и претерпевает довольно сильные изменения: в 2005 году ее величина составляла всего 41 тыс. руб., в 2006 году она возросла в 54,3 раза и составила 2228 тыс. руб., в 2007 году она снизилась до величины 530 тыс. руб., что составляет 23,8% от показателя 2006 года;

6) среднемесячная заработная плата постепенно увеличивается. Ее рост составил в 2006 году 106,3% по отношению к 2005 году, величина же соответственно – 6800 руб., в 2007 году – 105,9% с величиной 7200 руб.;

7) увеличивается и общий фонд заработной платы, при чем его рост опережает рост среднемесячной заработной платы: в 2006 году он составил 106,3% при величине абсолютного показателя 9221 тыс. руб., в 2007 - 107,8% при величине абсолютного показателя 9936 тыс. руб.;

8) как положительный факт в работе ООО «Стройсервис» можно отметить снижение дебиторской и кредиторской задолженности в 2006 году, что говорит об улучшении расчетной дисциплины предприятия. При этом, в соответствии с законами финансового менеджмента, кредиторская задолженность превосходит дебиторскую, то есть ООО «Стройсервис» больше «живет в долг», чем отвлекает средств из оборота, что также является положительным моментом в работе предприятия. В общем, можно охарактеризовать динамику всех показателей на протяжении 2007 года как положительную.

2.2. Анализ управления процессом снабжения на предприятии.

Проведем оценку эффективности использования материальных ресурсов на ООО «Стройсервис».

Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей.

В процессе анализа фактический уровень показателей эффективности использования материалов сравнивают с плановым, изучают их динамику и причины изменения.

Согласно данным баланса выручка от продажи товаров за минусом НДС, акцизов и прочих обязательных платежей равна 236201 тыс. руб. и 246933 тыс. руб. за 2007 и 2006 годы соответственно.

МЕ2006 = 127 681/ 246933 = 0,517,

МЕ2007 =149 232/ 236201 = 0,632.

Таким образом, можно сделать вывод, что в отчетном году предприятие снизило удельный вес продукции с высоким уровнем материалоемкости.

Наблюдается неэкономное использование сырья и материалов, вследствие чего материалоемкость возросла на 1,15 %.

Данный вывод иллюстрирует изменение (а точнее снижение) материалоотдачи:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9