Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва"

-                   научно-исследовательские организации туристского профиля.

Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат [23]. Все планирование, осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.

Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенности, которые определяют подходы к методам планирования:

1                   Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть.

2                   Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.

В туристском мире успех маркетинга зависит:

-                   от комплексного анализа рынка;

-                   производства туристского продукта;

-                   анализа систем и каналов реализации;

-                   рекламы продукта.

Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.

Однако в большинстве небольших российских туристских агентств маркетинговое планирование еще не твердо обосновалось в процессе управления. Оно остается той областью деятельности, где разговоров гораздо больше, чем дела и внимания со стороны руководителей. За последние годы туристские компании уделяют все больше и больше внимания планированию товарного или рыночного бизнеса. Но здесь возникает новая проблема - планы становятся слишком развернутыми, что является помехой для процесса формирования и продвижения туристского продукта.

Многие руководители осознают, что планирование должно быть результатом тяжелой работы. Однако они не поощряют чрезмерной писанины, которая в большинстве случаев не ведет к достижению реальных бизнес-целей.

На практике часто можно столкнуться с той ситуацией, когда маркетологи разрабатывают подетальный и сверхструктурированный план планирования. На это уходит слишком много времени, а результат зачастую не удовлетворяет ожиданий менеджеров.

Еще одна проблема, возникающая при планировании, - это отказ от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода.

Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.

Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является перефразированием старой стратегии.

Опыт компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит:

1                   от участия руководителей в процессе планирования;

2                   разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений,

3                   последовательной реализации стратегии.

2. Краткая экономическая характеристика предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"

Объектом исследования в данной работе является ЗАО "Санаторий "Москва", которое расположено в Краснодарском крае, г. Сочи, п. Аше, санаторий "Аврора". По форме собственности предприятие является смешанным. Основная цель - предприятия ЗАО "Санаторий "Москва" получение прибыли.

Учредителями являются:

1                   Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом.

2                   АООТ "Федеративная контрактная корпорация "Росконтракт".

3                   АОЗТ "Лист-С".

Основная цель - предприятия "Санаторий "Москва". Оно осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

1                   Организация отдыха и лечение граждан, с учетом возможностей санаторно-курортной зоны.

2                   Обеспечение отдыхающих жильем, курортно-массовым обслуживанием.

3                   Организация туристической и экскурсионной деятельности.

4                   Организация и осуществление детского оздоровительного отдыха.

5                   Организация и функционирование сети общественного питания (столовая, кафе).

6                   Оказание бытовых услуг отдыхающим и населению (прокат инвентаря, плавсредств, оборудования).

7                   Организация и функционирование торговой сети (магазин).

8                   Выполнение ремонтно-строительных работ.

ЗАО "Санаторий "Москва" поддерживает самые тесные связи с научно-исследовательскими институтами курортологии Москвы, Сочи и других городов. В доме отдыха есть свое подсобное хозяйство, являющееся важным подспорьем в улучшении снабжения сотрудников продуктами питания.

В качестве самостоятельного структурного подразделения выделены обслуживающие производства, руководство которыми осуществляет заместитель директора по административно-хозяйственной части.

В качестве самостоятельного структурного подразделения выделена санитарная часть, возглавленная сестрой-хозяйкой.

На данном предприятии применяется централизованная форма ведения бухгалтерского учета, т.е. весь учетный аппарат сосредоточен в главной бухгалтерии. Именно при такой организации учета со стороны главного бухгалтера обеспечивается более качественное руководство и контроль за хозяйственной деятельности.

Распределение функций ведения бухгалтерского учета в бухгалтерии ЗАО "Санаторий "Москва" между исполнителями показано на рисунке 4.

Система внутреннего контроля включает в себя [19]:

–                   систему бухгалтерского учета;

–                   контрольную среду;

–                   отдельные средства контроля.

Под контрольной средой понимают осведомленность и практические действия руководства экономического субъекта, направленные на установление и поддержание системы внутреннего контроля.

Организационная структура ЗАО "Санаторий "Москва" представляет собой иерархическую схему, приведенную ниже:

Организационная структура в целом соответствует масштабам и специфике деятельности предприятия, ориентирована на рыночные условия. Соблюдается разделение между различными служащими таких функций, как:

-                   непосредственный доступ к активам предприятия

-                   разрешение на осуществление операций с активами

-                   непосредственное осуществление хозяйственных операций

-                   отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете.

Применяемый на предприятии стиль работы руководства не соответствует желаемому, является слабым местом в системе внутреннего контроля, многие задачи берет на себя генеральный директор предприятия, ввиду плохого исполнения на местах, что отвлекает его от решения предписанных ему задач стратегического характера.

Ежегодно, перед составлением годовой отчетности, проводится инвентаризация основных средств. Ответственность за сохранность основных средств несут главный технолог и главный механик.

Рисунок 4 - Организационная структура ЗАО "Санаторий "Москва"

3. Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"

3.1 Санаторно-курортный комплекс Хостинского района и его развитие

В Хостинском районе насчитывается более50 учреждений отдыха общей коечной емкостью 21 450 койко-мест, из них:

Пансионатов - 20

Санаториев - 17

Баз отдыха31

Детских оздоровительных лагерей - 8

(в т.ч.2 детских оздоровительных комплекса)

Домов отдыха - 4

Туркомплексов - 2

Кемпингов - 3

Гостиниц - 1

По результатам проверок городской и районной комиссиями во многих здравницах частично обновлено медицинское оборудование, созданы новые медкабинеты, применяются усовершенствованные методики лечения: травяные и масляные ванны, аромотерапия, климатолечение, физиотерапия, ингалятории и др. Большое внимание уделяется вопросу повышения квалификации врачей и медсестер.

На пляжах предприятий санаторно-курортного комплекса по подготовке пляжных сооружений было выполнено огромное количество работ.

В рамках подготовки к летнему сезону на пляжных территориях были проведены: очистка галечной полосы и зоны купания от посторонних предметов, ремонт плавсредств и пляжного инвентаря. К услугам отдыхающих предлагались морские прогулки, прокат пляжного и спортивного инвентаря, водные аттракционы, настольные игры.

Сезон 2006года несколько отличен от двух предыдущих лет. Его начало характеризуется снижением средней заполняемости на 12%. Пик же сезона вполне сопоставим с прошлым годом.

Средняя стоимость путевки в сравнении с 2006годом возросла на 20-22%, т.е. фактически при 12% -ной инфляции увеличилась на 8-10%. Это, в первую очередь, обусловлено ростом тарифов и расценок на:

коммунальные услуги - на 40%;

питание - на 15%;

материальные затраты - на 14%;

фонд оплаты труда - на 28%.

Себестоимость путевки складывается из затрат на:

продукты питания - 50%;

коммунальные услуги - 7,5% (в т.ч.1/3 - э/энергия);

амортизационные отчисления - 1%;

фонд оплаты труда - 15%;

материальные затраты - 24,2%;

затраты на капитальный и текущий ремонт - 2,3%.

Наиболее крупным предприятием санаторно-курортного комплекса района является наше анализируемое предприятие ЗАО "Санаторий "Москва".

3.2 Управление реализацией стратегии развития на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"

Выработка стратегии развития организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации ЗАО "Санаторий "Москва" вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рисунке 3 была представлена концептуальная схема системы планов, которые разрабатывает наше предприятие ЗАО "Санаторий "Москва" условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.

Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы на рисунке 3 в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1                   Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более.

2                   Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3                   Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4                   Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования развития на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва". Эти планы в последующем трансформируются в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. Данный план утверждается директором предприятия.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы ЗАО "Санаторий "Москва" для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

1                   тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8